Cómo los directores de proyectos pueden mantener su relevancia en las organizaciones ágiles

Tradicionalmente, la práctica de la gestión de proyectos ha adoptado un enfoque lineal. Partiendo del supuesto de que los proyectos tienen una definición clara de «hecho», los directores de proyectos generalmente han recibido formación para cumplir con plazos, presupuestos y alcances explícitos y predefinidos. Pero esa suposición es cada vez más inexacta.

A medida que la agilidad se convierte en la norma, los sistemas que impulsan muchas de nuestras organizaciones pasan a ser continuos, en lugar de fijos. En cuanto determinemos que un sistema debe «hacerse» es en el momento en que comienza a caer en la irrelevancia. Pregúntese: «¿Cuándo terminarán Netflix o Google? ,» y empieza a hacerse una idea de la creciente irrelevancia del concepto de proyecto acabado. Y sin un objetivo final, las herramientas tradicionales de gestión de proyectos, como los diagramas de Gantt, los presupuestos fijos o las hojas de ruta estrictas, no solo son imposibles de implementar, sino que son una pérdida de tiempo.

En cambio, las organizaciones grandes y pequeñas optan cada vez más por un modelo de equipos pequeños que trabajan en ciclos cortos y aprenden de forma continua. Estos equipos persiguen resultados en lugar de producción, recopilar pruebas y tomar decisiones de priorización en tiempo real para determinar sus próximos pasos, en lugar de seguir religiosamente un plan predefinido. Este proceso desafía fundamentalmente la previsibilidad. Acepta la incertidumbre de la rápida evolución de las tecnologías y los comportamientos de los clientes y, como tal, es incompatible con un enfoque de gestión tradicional que se centra en cumplir los requisitos predeterminados del proyecto.

Dados estos desafíos, ¿qué deben hacer los directores de proyectos? ¿Se convierten en directores de producto? ¿Maestros de Scrum? ¿Qué pasa con los años de experiencia y perspicacia que han adquirido?

La agilidad no tiene por qué ser la sentencia de muerte de la gestión de proyectos. Sin embargo, exige una transformación de la práctica. En concreto, hay tres cosas que los profesionales de la gestión de proyectos deberían empezar a hacer hoy mismo para mantenerse relevantes y eficaces en un mundo cada vez más ágil:

1. Comprenda los objetivos de la agilidad para su organización

Puede que su organización haya ofrecido un programa de formación corporativa sobre agilidad o que haya leído un libro sobre el tema, pero eso no significa que sepa lo que su equipo específico espera lograr con la transición a una mentalidad ágil. En lugar de detenerse a nivel de la superficie, profundice para entender por qué su organización está adoptando la agilidad. ¿Es para reducir el tiempo que se tarda en lanzar nuevos productos al mercado? ¿Es para reducir la dependencia de proveedores o socios externos? O quizás la organización implementó la agilidad simplemente porque «todos los demás lo hacen». Si ese es el caso, tiene la oportunidad de definir sus propios objetivos y demostrar cómo la agilidad organizacional puede ayudar a su equipo a alcanzarlos.

Es importante destacar que no siempre es obvio cuáles son los objetivos de su organización. Si no sabe por qué su empresa adoptó la metodología ágil, pregunte. Desafíe a sus líderes, colegas y demás partes interesadas a que respondan a la pregunta: «Si lo hacemos bien, ¿qué mejora?» Siga con: «¿Cómo podemos utilizar nuestras habilidades únicas para ayudar a que eso suceda?»

2. Reconsidere sus indicadores de éxito

En el pasado, se consideraba que un director de proyecto tenía éxito si realizaba una cantidad específica de trabajo, a tiempo y dentro del presupuesto. Pero en un mundo ágil, la forma en que los directores de proyectos miden su éxito tiene que cambiar. Los directores de proyectos ágiles deben centrarse en métricas como la duración del ciclo, es decir, la cantidad de tiempo que tarda una tarea en completar todo el proceso de I+D de un equipo. La duración del ciclo es un reflejo directo de la capacidad del equipo para aprender y adaptarse rápidamente, y puede aplicarse no solo a la entrega de un producto o función, sino también al tiempo que tarda el equipo en aprender nuevas habilidades.

Por ejemplo, piense en cuantificar el tiempo que tarda una idea en pasar de una propuesta a su producción. Y lo que es más importante, ¿con qué rapidez determina su equipo si vale la pena invertir en una idea? La duración del ciclo puede reflejar la rapidez con la que una función llega a manos de los clientes, lo que, por supuesto, es una métrica importante en sí misma. Pero lo que es aún más importante es la rapidez con la que el equipo pueda aprender y decidir si mantener el rumbo o perseguir otra idea.

Además, los directores de proyectos deberían esforzarse por aumentar el porcentaje de decisiones que se toman en función de pruebas objetivas, como las opiniones de los clientes, en lugar de en suposiciones subjetivas y arbitrarias. Considere la posibilidad de medir el número de nuevas propuestas de iniciativas que se respaldan con datos de mercado, en lugar de simplemente la opinión de alguien de que es una buena idea. Si bien no siempre es posible cuantificar con precisión la forma en que se toman las decisiones, pensar en la pregunta con regularidad puede ayudar a mantener a los directores de proyectos al día.

3. Inspeccione y adapte continuamente su forma de trabajar

Uno de los principios rectores fundamentales de la agilidad es empirismo: una filosofía de búsqueda del conocimiento basada en la evidencia. A medida que los directores de proyectos desempeñen sus funciones en este nuevo mundo ágil, su éxito dependerá de poner a prueba ideas de forma continua, evaluar qué funcionó y qué no e iterar en consecuencia. Algunas de las herramientas y técnicas tradicionales con las que los directores de proyectos ya están familiarizados funcionarán bien en un entorno ágil. Puede que otros no.

Por ejemplo, hace unos años, trabajé con un equipo de un banco grande que había dedicado seis meses a validar, diseñar y crear una nueva idea de producto. Confiaban en que tendría un gran éxito entre los consumidores y generaría una nueva y sustancial fuente de ingresos. Pero el día de la revisión legal, la última etapa del proceso estandarizado de I+D de esta organización, el equipo legal lanzó una bomba: «Nos encanta la idea», explicaron, «pero todo lo que ha creado es ilegal. Como banco, simplemente no hay manera de que podamos llevar a cabo esta iniciativa».

El equipo estaba aplastado. El director del proyecto, más aún. Habíamos seguido los procesos de gestión de proyectos estándar y, sin embargo, ahora nos enfrentamos a seis meses de trabajo tirados por el caño. Es comprensible que nos decepcionara, pero en lugar de simplemente aceptar que este proceso defectuoso era inmutable, nuestro director de proyecto sugirió un cambio en nuestra siguiente retrospectiva: en lugar de que las revisiones legales se realizaran al final de cada iniciativa, ¿podría alguien de Legal asistir a las reuniones del equipo solo un día cada dos semanas? Fue un cambio pequeño, pero permitió que el diálogo fluyera entre los equipos de desarrollo y legal, lo que eliminó la posibilidad de sorpresas desagradables tras meses de trabajo.

A veces nuestros años de experiencia y conocimientos nos impiden ver las oportunidades de mejora. Considere la posibilidad de adoptar la mentalidad de lo que Astro Teller, el director del programa X de Google, describe como «escepticismo entusiasta». Busque continuamente comentarios sobre cómo puede mejorar sus procesos para adaptarlos al contexto organizacional actual. Hable con sus colegas para entender cómo su trabajo les ayuda y dónde podría añadir más valor. Facilite las retrospectivas con su equipo y no tema las críticas. Aprenda de ello y adapte su enfoque para satisfacer mejor las necesidades de sus compañeros de trabajo y sus clientes. Algunos de estos cambios entrarán inevitablemente en conflicto con «la forma en que siempre hemos hecho las cosas», pero este es exactamente el tipo de evolución que se necesita para mantener la capacidad de respuesta y la agilidad de los equipos y crear productos y servicios que sean relevantes en un mercado en constante cambio.

La agilidad no tiene por qué significar el fin de la gestión de proyectos. Pero sí significa que los directores de proyectos tienen que adaptarse o corren el riesgo de quedar obsoletos. Para tener éxito en un lugar de trabajo ágil, los profesionales de la gestión de proyectos deben tratar de entender los objetivos de su organización, replantearse sus propias métricas de éxito a la luz de esos objetivos y aportar una mentalidad de crecimiento e iteración continuos a su propio desarrollo.