Cómo P&G lanzó silenciosamente una innovación disruptiva

Los Premios Edison a los Mejores Nuevos Productos otorgaron recientemente una medalla de oro en el segmento de Bienes de Consumo Envasados, Medicamentos de Consumo al “Suplemento Alimenticio Probiótico Align” de Procter & Gamble. Esto me brinda la oportunidad de repetir una historia que encierra importantes lecciones para los innovadores de todo el mundo.

Conocí al equipo de Align en 2004. El equipo estaba desarrollando una píldora probiótica cuyo uso diario podría aliviar los síntomas del síndrome del intestino irritable. Sólo en Estados Unidos, más de 30 millones de personas padecen esta enfermedad. Lo mejor que puede hacer la mayoría es modificar sus vidas para tener en cuenta la afección.

La idea rebosaba potencial disruptivo. Un problema acuciante sin soluciones adecuadas. Una forma potencialmente creadora de categoría de hacer el trabajo. El producto tenía una propiedad intelectual única, y los consumidores que lo probaron informaron de que sus vidas habían cambiado.

Y, por supuesto, estaba a punto de cerrarse.

¿Por qué la desconexión? La previsión de mercado original decía que la oportunidad sería relativamente pequeña. Lanzar una nueva marca es caro, y el equipo aún no había resuelto todos los problemas tecnológicos. Gran inversión, alto riesgo, pequeño rendimiento no es una receta para la aprobación corporativa.

Sin embargo, el equipo, bajo la dirección de Nancy McCarthy, perseveró. Ayudamos al equipo a realizar análisis de escenarios para identificar los supuestos que tendrían que resultar ciertos para justificar un lanzamiento a gran escala. La dirección accedió a aportar una pequeña cantidad de dinero para conocer mejor estos supuestos. El equipo lanzó discretamente el producto a través de Internet. No gastó decenas de millones en publicidad, sino que utilizó su fuerza de ventas farmacéuticas existente para impulsar el producto en unas pocas ciudades.

A continuación, P&G pasó a vender el producto en línea a través de sitios web como Walgreens.com. Finalmente, el producto se lanzó a escala nacional a principios del año pasado.

De este proceso surgieron ideas importantes. En lugar de limitarse a un vial con un montón de pastillas dentro, el equipo de Align creó un “blíster” con los días de la semana para recordar a los consumidores que debían tomar la pastilla todos los días. La marca también cambió. El envase inicial decía que Align era “de los fabricantes de Metamucil”. Hoy en día Align es independiente.

Como me dijo Bruce Brown, director de tecnología, para un artículo de Forbes de 2008 en el que se describía a Align: “El equipo llegó al mercado escalonadamente, sin invertir nunca antes de aprender”. (También puede leer más sobre Align en el capítulo 6 de The Silver Lining).

Cualquiera que me haya visto hablar sabe que una de mis citas favoritas es la maravillosamente concisa del fundador de Intuit , Scott Cook: “Por cada uno de nuestros fracasos, teníamos hojas de cálculo que parecían impresionantes”. La lección es no confundir una hoja de cálculo impresionante con un negocio impresionante. Del mismo modo, las malas previsiones de mercado pueden ocultar oportunidades de negocio sólidas.

El éxito de la innovación requiere mirar los números de forma crítica antes de tomar decisiones de inversión. Busque las suposiciones que hay detrás de los números y encuentre formas sencillas y asequibles de poner a prueba esos números en condiciones lo más cercanas posibles al mercado.