Cómo los socios dan forma a la estrategia

¿Su empresa es el centro de una red de socios que no interactúan entre sí? Si es así, puede que esté bien posicionado para producir innovaciones radicales, pero podría quedarse solo si surgen problemas. ¿O forma parte de una red de aliados interconectados? Entonces puede que se limite a las innovaciones graduales, pero probablemente se quede mucho menos aislado durante una crisis.

En 12 años de investigación, hemos aprendido qué tipos de redes de alianzas son las mejores para qué tipos de firmas y cómo puede adaptar su red para que se adapte a su estrategia, posición y entorno empresarial.

Piense en las alianzas formadas por Samsung y Sony con proveedores, canales de venta y socios de I+D entre 2008 y 2011. Samsung está en el centro de su red, un punto de vista desde el que puede combinar las ideas de socios tan diversos como DreamWorks y KT, que hacen cosas interesantes con las tecnologías 3D, pero que no suelen trabajar juntos. Al igual que Apple, que inventó el iPhone tras obtener información de Motorola y otros socios dispares, Samsung está bien posicionada para mirar al futuro y concebir un producto innovador, quizás el primer dispositivo portátil para ver películas en 3D sin gafas especiales. (Su teléfono Galaxy S4 tiene funciones vanguardistas de seguimiento de gestos y ojos.) Pero corre el riesgo de sufrir el aislamiento que sufre otra empresa central, Boeing, cuya red no fomentó las asociaciones profundamente integradas necesarias para abordar los problemas de fabricación de su innovador 787 Dreamliner y evitar retrasos en el lanzamiento de los productos.

Hub and Spoke (como Samsung)

¿Ideas radicales? Sí ¿Ayuda en una crisis? Probablemente

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Sony forma parte de una red de aliados, incluidos Sharp y Toshiba, que trabajan juntos. Aunque las redes altamente integradas como esta tienen menos probabilidades de generar innovaciones revolucionarias, tienen una gran ventaja en otro frente: sus miembros suelen ponerse en contacto con socios necesitados. Por ejemplo, tras el terremoto de marzo de 2011 en Japón, los clientes y proveedores de Renesas Electronics enviaron a 2500 trabajadores para ayudar a reconstruir una planta dañada.

Integrado (como Sony)

¿Ideas radicales? No ¿Ayuda en una crisis?

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Tenga en cuenta también estas ideas de nuestra investigación:

• En un entorno que cambia rápidamente, es crucial estar en el centro de una red central para estar expuesto constantemente a nuevas ideas. Las empresas de sectores dinámicos tenían una mayor rentabilidad de los activos si formaban parte de este tipo de redes.

• Las empresas muy diversificadas ganan mucho con ser centros, porque los empleados con diferentes orígenes pueden ver más oportunidades en las diversas ideas que vienen de los radios.

• Las redes integradas pueden resultar especialmente beneficiosas para las empresas cuyo pequeño tamaño las hace vulnerables a las crisis.

• Con cualquier tipo de red, la empresa debe asegurarse de que la información sobre los socios circula libremente para que el ejecutivo que gestiona una relación con un socio sepa lo que los demás aprenden de los diferentes socios.

Nuestro análisis sugiere que a Sony —grande, diversificada y en un sector que cambia rápidamente— le iría mejor con una red concentrada como la de Samsung. La diferencia en las estructuras de red es una de las razones por las que Samsung ha superado a Sony en la creación de productos innovadores en los últimos años.

Muchas empresas no van más allá de sus propias relaciones con los socios para tener en cuenta si sus socios interactúan entre sí. Esto les impide obtener la mayor ventaja competitiva posible con sus alianzas.