Cómo una empresa familiar encontró su punto óptimo

Las empresas familiares se definen por tres dominios de influencia que se superponen: la familia, los propietarios y la empresa. Las familias dedican una gran cantidad de tiempo y dinero a tratar de resolver las cuestiones del gobierno familiar y las estructuras de propiedad. Pero a menudo, la gestión del negocio recibe poca atención.

Como ejemplo, pensemos en una empresa familiar a la que mi empresa ayudó recientemente. (No lo nombro para proteger la confidencialidad del cliente). El fundador y su esposa tienen ahora más de 60 años. Su yerno (casado con su hija mayor) había sido nombrado recientemente director de operaciones. La familia nos pidió que revisáramos la estrategia del director de operaciones para la empresa como parte de su proceso de gobierno corporativo.

La empresa, una empresa de construcción regional con una experiencia especial en la construcción de plantas de tratamiento de aguas y productos químicos residuales, nunca ha perdido dinero en sus 30 años de historia y ha crecido de manera constante. «Entonces, ¿cuál es el siguiente acto?» preguntaba la familia. El director de operaciones había propuesto una nueva estrategia de crecimiento y el fundador y su esposa, en privado, se preguntaban si el nuevo COO estaba a la altura de las circunstancias.

La estrategia recientemente desarrollada por el director de operaciones era muy completa:

•Mejorar en todos los segmentos de clientes atendidos actualmente y añadir un par de nuevos
•Aumente las ventas y los beneficios a tasas de dos dígitos
•Poner en marcha varias iniciativas de gestión, como la creación de una cultura de alto rendimiento, el establecimiento de objetivos para la satisfacción total de los clientes y la renovación de los sistemas financieros y de gestión de proyectos

La estrategia era abrumadora en su integridad. Probablemente sería abrumador para la ágil organización de la empresa cumplir también.

Hemos trasladado el debate de la estrategia del director de operaciones al desempeño de la empresa. En concreto, analizamos qué proyectos la familia considera que han tenido mucho éxito y cuáles no. El éxito se definía como: ofertas fáciles de ganar y bien ejecutadas, clientes satisfechos, proyectos rentables y diversión para todos.

Tras la discusión de unos 15 proyectos, empezaron a surgir patrones. Los proyectos más exitosos compartían algunas características que faltaban en los proyectos fallidos. Concretamente:

•Tenían plazos críticos e inmutables establecidos por condiciones externas (el clima, las estaciones u otros aspectos del proyecto en general)
•Su ejecución tuvo que realizarse en una instalación operativa que no pudiera cerrarse durante el proyecto.
•Los cimientos eran muy complicados y requerían muchos apuntalamientos y pilotes
•Las estructuras generales eran complicadas, pesadas y estaban estrechamente integradas con los sistemas mecánicos y eléctricos

Hablamos de otra docena de proyectos y el patrón pareció mantenerse. Cuanto más estaba presente cada uno de los elementos anteriores, más éxito se consideraba que tenían los proyectos. También era cierto lo contrario. Los proyectos fallidos tenían muy pocos o ninguno de estos elementos.

Estos elementos definen el punto óptimo de la empresa familiar.

La familia, incluido el COO, se entusiasmó mucho. Surgieron una serie de preguntas y oportunidades para la empresa y la familia:

1. ¿Por qué pujamos por trabajos que no caben en el punto óptimo? ¿Qué más podríamos hacer con los recursos que se consumen en licitar y, posiblemente, ejecutar proyectos fuera del punto óptimo?
2. ¿En qué otro lugar de su mercado regional (Norteamérica) hay proyectos como los que se ajustan al punto óptimo de la empresa?
3. Si este es nuestro punto óptimo, ¿cuál es nuestra propuesta de valor para acercarnos a los responsables de la toma de decisiones de los clientes y posibles clientes?
4. ¿A quién necesitamos contratar para reforzar nuestro desempeño dentro del punto óptimo?
5. ¿Es más gestionable una empresa centrada en el punto óptimo que una que no está centrada, lo que aumenta las probabilidades de éxito del nuevo COO y de su organización, bastante joven?

El fundador, que se mostró escéptico, pidió datos que demostraran que la empresa realmente no debería hacer ofertas por proyectos fuera del punto óptimo. Si analizamos detenidamente las cifras, descubrimos que solo el 15% de las ofertas de empleo en los últimos años se ajustaban al punto óptimo, la tasa de ganancias de estos trabajos se acercaba al 50% (en comparación con una tasa de pérdidas de alrededor del 80% de los puestos fuera del punto óptimo), el margen operativo medio de los trabajos dentro del punto óptimo era el doble que los que estaban fuera de él y el 70% de los recursos de ingeniería de la empresa se destinaban a ofertas que la empresa perdía o completaba con un precio muy bajo rentabilidad (o incluso negativa).

El COO, el CFO y el ingeniero jefe están convencidos de que la estrategia debe centrarse en el éxito en el punto óptimo. El fundador también está aceptando poco a poco.

Todas las empresas tienen puntos débiles y comprenderlos es especialmente importante para las empresas familiares. Los puntos óptimos se pueden utilizar para:

•Hable productivamente sobre el negocio con familiares y propietarios que no sean ejecutivos de la empresa, ya que los puntos débiles se entienden fácilmente
•Reforzar la confianza de la familia en la competencia del equipo ejecutivo de la empresa
•Defina el tipo de nuevo talento que necesita la empresa para aprovechar al máximo los puntos óptimos
•Centrar a los posibles propietarios dispares en las necesidades de la empresa
•Inversiones orgánicas directas en el negocio por parte de los propietarios
•Esfuerzos directos de fusiones y adquisiciones para desarrollar la fortaleza de los puntos débiles

Como las empresas familiares tienden a ser frugales, encontrar el punto óptimo proporciona el enfoque que toda la organización puede entender y en consecuencia actuar. Centrarse en el punto óptimo puede generar grandes oportunidades de crecimiento que devuelvan más «a buen precio». Centrarse en un punto óptimo puede ayudar enormemente a aumentar las probabilidades de éxito de la próxima generación de familias que entre en la dirección de la empresa.

¿Sabe cuál es su punto óptimo? ¿Puede demostrarlo? ¿Puede explicárselo a sus hijos, los futuros accionistas?