¿Cuánto pueden salirse con la suya sus empleados?

Estaba desconcertado. Fue hace años, durante mi primer semestre como profesor de física y matemáticas en un instituto público de Brooklyn de última oportunidad. Podría dejar tan claras como un día mis intenciones, lo que quería de los niños, mis motivos y las consecuencias del incumplimiento y, aun así, los niños hacían lo que querían. Pero después de un tiempo, empezaron a hacer cola.

¿Qué pasaba? Una de las ventajas de enseñar en el instituto es que recibe comentarios sin censura —una especie de transparencia radical— sobre todos los aspectos de su actuación. Rápidamente me di cuenta de que los niños habían descubierto mis «mapas de contingencia»; habían descubierto la lógica no escrita de si… entonces de mi comportamiento. Independientemente de lo que dijera, todos los estudiantes sabían lo que podían hacer y el trabajo que tenían que hacer. Y esto era independiente de la motivación o del poder de mis recompensas y castigos. A algunos de ellos les encantaba el trabajo, mientras que otros no querían tener nada que ver con la escuela. Pero todos tendían a no hacer lo que podían salirse con la suya sin hacer, de una forma u otra, ese primer semestre. Ahora que he estudiado neurociencia y psicología, entiendo lo que estaba sucediendo y qué hacer al respecto.

Sin que los estudiantes lo supieran, utilizaban la poderosa habilidad del cerebro para reconocer patrones y adaptarse a ellos. Como líder que conoce este aspecto de la función cerebral, puede aprender cuando comunica un mensaje incorrecto y cómo comunicar el correcto y, por lo tanto, suscitar el comportamiento de los empleados y la cultura organizacional que desea. Tenemos dos sistemas que compiten en el cerebro, cada una de las cuales se basa en una región cerebral diferente. Un sistema es un reconocedor de patrones y guía la gran mayoría de nuestro comportamiento. Es responsable de unir las piezas de lo que vemos, oímos, olemos, tocamos, etc., para darnos una idea de lo que sucede en el mundo. Lo hace de forma pasiva y sin esfuerzo.

Añada ahora otro dato sobre el reconocedor de patrones. No es ningún secreto que la mayor parte de lo que le interesa a nuestro cerebro son otras personas. Por lo tanto, sin intentarlo, sabemos quién llega tarde a las reuniones pero no a las cenas y viceversa. Sabemos quién dice que habrá un penalti, pero no lo cumple. Sabemos qué situaciones hacen que nuestros amigos del trabajo se enfadan con el jefe. Sabemos qué papeleo tendrá poco efecto. Y sabemos cuánto tiempo se tarda realmente en recibir una respuesta del vicepresidente o de Ventas en X. El modo predeterminado de funcionamiento cerebral consiste en confiar en este reconocedor de patrones y seguir las contingencias que ha detectado.

Salgamos de mi antigua clase del instituto y veamos un conocido mapa de contingencia que ilustra lo generalizados que pueden ser estos mapas. Todos los conductores tienen una idea de cuál es el límite de velocidad real y cuál es la probabilidad de que les pongan una multa a diferentes velocidades (al límite de velocidad publicado, al límite de velocidad no escrito y superior a cualquiera de los dos). Y conducimos en consecuencia. La mayoría de las personas probablemente no puedan poner un número a estas probabilidades, pero su comportamiento refleja que lo saben de alguna manera y, a menudo, conocen las reglas básicas. El límite de velocidad no escrito es aproximadamente de 5 a 10 mph más alto que el publicado en muchas áreas, pero a veces es 25 mph más alto. Y, sobre todo, la gente suele pensar que es injusto que se les imponga una multa por debajo de ese nivel no escrito. ¿Cómo puede parecer injusto? Porque el reconocedor de patrones fue lo que despertó nuestras expectativas y preparó las emociones adecuadas para la situación. Si nuestro método para hacer cumplir el límite de velocidad fuera un experimento social para hacer que la gente condujera a toda velocidad, sería genial.

Cuando el reconocedor de patrones no es capaz de gestionar la situación, se activa un segundo sistema. El segundo sistema, el sistema de razonamiento, es responsable de las decisiones deliberadas y cohibidas sobre cómo nos comportaremos. Como líderes, tratamos de hablar con el sistema de razonamiento para pedir el cumplimiento. Pero la mayoría de las veces, el reconocedor de patrones impulsa el comportamiento. El sistema de razonamiento utiliza partes del cerebro que se desarrollaron más recientemente en la evolución, que son exigentes desde el punto de vista metabólico y que son capaces de fatigarse rápidamente. Escucha la solicitud «Hola a todos, me gustaría empezar las reuniones a las 9:00» y hace un esfuerzo por cumplirla. Pero sin un disparador que capte la atención de este sistema cada vez y anule el reconocedor de patrones, este último pronto descubrirá cuándo comienzan realmente las reuniones y la gente llegará en consecuencia. Lo mismo ocurre con las solicitudes organizativas más amplias, como centrarse más en la seguridad o la creatividad.

Con mis alumnos, lo que pasó a mitad de año fue que dejaron de recibir mensajes contradictorios de mi parte. Dejé de pedirles a sus sistemas de razonamiento que trabajaran duro y se concentraran, mientras les mostraba a sus reconocedores de patrones que podían elegir la dirección que tomaría la clase si se portaban mal. Independientemente de lo que dijera a sus sistemas de razonamiento, con un comportamiento coherente de mi parte, también tenía que mostrarles a sus reconocedores de patrones cuáles eran las nuevas reglas del aula. Cuando sus reconocedores de patrones se dieron cuenta de que lo más seguro era que estaríamos trabajando en clase, que mi atención en ellos provendría de hacer una buena pregunta sobre el tema, y que portándose mal haría que lo excluyeran, eso marcó la diferencia.

Como líderes, tenemos que preguntarnos cuáles son nuestros propios mapas de contingencia. Cuando pedimos un cambio en nuestras propias organizaciones, ¿cuáles son las reglas no escritas que comunicamos sobre cómo funcionan realmente las cosas y sobre cómo funcionarán después de un cambio? Para saber qué reglas proyecta, observe qué es coherente en el comportamiento de sus empleados, ya que se comportan de acuerdo con su mapa de contingencia. Por ejemplo, supongamos que ha pedido más creatividad y toma de riesgos en las propuestas de proyectos que recibe, pero todo el equipo parece seguir jugando a lo seguro. Pregúntese qué está haciendo para sugerir que ir a lo seguro es una buena idea.

¿Responde más a la rapidez que a la creatividad? ¿Su gente corre peligro si su propuesta es demasiado innovadora para utilizarla de inmediato, pero no corre peligro con una propuesta mediocre que se pueda utilizar lista para usar? Puede tomar conciencia de estas contingencias y aprovecharlas para los fines que desee, por ejemplo, encontrando formas de hacer que la creatividad sea la opción más segura que la rapidez. Sea coherente. No puede esconderse de las reglas no escritas. Pero puede aprovecharlos eliminando las contingencias que interfieran con sus objetivos y estableciendo contingencias que las respalden.

Discutiré estas ideas como panelista en la sesión sobre el cambio organizacional que tendrá lugar el 17 de octubre a las 13:30 en el Cumbre de neuroliderazgo de 2012, que puede ver gratis por transmisión en directo. El streaming es gratuito durante la cumbre (del 15 al 17 de octubre) y se podrá comprar después. Los espectadores también pueden unirse a la conversación en Twitter con la etiqueta #2012NLS.