Cómo cambia la moral a medida que crece una startup

Cuando pensamos en la cultura de las empresas emergentes, imaginamos mesas de ping pong, kegerators y pistolas Nerf. Y lo que es más importante, imaginamos un espíritu corporal eso lleva a los empleados a quemar alegremente el petróleo de medianoche para construir la próxima gran cosa.

Sin embargo, esta utopía cultural de las empresas emergentes siempre pasa por una mala racha para alrededor del 70% de las empresas emergentes en los tres o cuatro años, independientemente de lo contento que estuviera el equipo antes. A esto lo llamamos «abismo cultural».

Cuando analizamos cómo y por qué ocurre esto, descubrimos que el crecimiento no compensa este abismo cultural. De hecho, el más rápido la startup creció, la más profundo el abismo cultural era lo que tenían que superar. Dicho de otra manera, una empresa no puede abrirse paso a toda velocidad en el abismo cultural.

Al mismo tiempo, las empresas que cruzan el abismo cultural experimentan un marcado repunte en su cultura a partir de los cinco y seis años, aunque no vuelven a la «luna de miel» de los primeros días de la startup.

Tras investigar más de 100 proyectos en fase inicial, empezamos a entender por qué las empresas emergentes chocan con un abismo cultural y cómo sortearlo.

Además de examinar las encuestas sobre la felicidad de los empleados, nuestro estudio incluyó la tasa de crecimiento anual de los ingresos de las empresas. Aparecieron dos sets distintos. Una cohorte registra tasas de crecimiento anual de los ingresos del 0 al 20% interanual; la segunda es un grupo que crece más rápido y experimenta un crecimiento interanual del 20 al 200%. Los datos muestran que el grupo que crece más rápido suele tener un punto de partida cultural más alto en los años 0 a 2, pero su abismo es mucho más profundo en los años 3 a 4 que la cohorte de crecimiento más lento.

Esto podría deberse al hecho de que los fundadores del segmento de más rápido crecimiento estuvieron tan ocupados al principio con un crecimiento rápido que simplemente no tuvieron tiempo de invertir en la infraestructura cultural de su empresa. Luego, cuando los problemas comienzan a surgir en el tercer o cuarto año, estos problemas se agravan por la ausencia de una base cultural. Es fácil ir a lo urgente a expensas de lo importante, pero los fundadores de todas las empresas tienen que centrarse en su cultura, especialmente en las empresas de más rápido crecimiento (porque el abismo cae tan hondo para ellos).

Uno de los costes de una cultura débil o negativa es la deserción voluntaria o la elección de los empleados por una licencia. Si se invirtiera en cultura desde el principio, cabría esperar que la deserción voluntaria fuera menor, y nuestras investigaciones lo corroboran. Los fundadores que valoran la importancia de la cultura con menos de un 10 en una escala de 10 puntos tienen un 70% más de probabilidades de tener tasas de rotación de empleados más altas en comparación con los fundadores que valoran la importancia de la cultura con un 10.

La deserción no planificada es un gran desafío para cualquier empresa, pero lo es especialmente para una empresa emergente, ya que las empresas jóvenes y pequeñas carecen de la infraestructura y la redundancia de talentos de las empresas más grandes. Por ejemplo, si un CRO o un CTO deja una empresa joven, puede paralizar la organización. Pero los fundadores pueden minimizar las probabilidades de que eso ocurra priorizando la cultura desde los primeros días de la startup.

Para los fundadores que se comprometen a centrarse en su cultura desde el principio, ¿por dónde deberían empezar? Hemos descubierto que uno de los principales impulsores de la felicidad de los empleados es su calificación de transparencia en la gestión, que muestra una correlación más fuerte con la cultura empresarial que con factores como las prestaciones o la conciliación de la vida laboral y personal.

Lo que realmente importa aquí es la del empleado percepción de lo transparente que es la gestión. Por ejemplo, uno de nuestros clientes en el Reino Unido obtuvo una puntuación inferior a la media en transparencia cuando encuestó de forma anónima a sus empleados. Si bien los ejecutivos de esta empresa pensaban que eran extremadamente transparentes, los empleados no estaban de acuerdo. Así que los líderes decidieron utilizar su próxima reunión «general» para responder a las preguntas anónimas de la AMA (Pregúnteme cualquier cosa) y se comprometieron a abordar todos los puntos. Esto incluía preguntas difíciles que los hacían sudar un poco: por ejemplo, alguien preguntó cuál era la cantidad máxima de compensación para un puesto determinado. Sin revelar la identidad de la persona que desempeñaba ese puesto (lo que podría haber sido una violación de la privacidad), los fundadores compartieron la cantidad y la forma en que esa persona había obtenido su salario y bonificación extraordinarios.

Después, la dirección volvió a pedir al personal que calificara la transparencia de la empresa. Esta vez, la empresa se situó en el cuartil superior de todas las empresas y superó con creces nuestro índice de referencia.

Nunca dé por sentado que la percepción y la realidad están sincronizadas; la dirección siempre tiene que superar el listón para ser más transparente. El lado positivo es que la transparencia es prácticamente gratuita.

También descubrimos, como era de esperar, que el reconocimiento mejora la cultura y el compromiso de los empleados. Sin embargo, la advertencia es que esto no se debe únicamente a los elogios del gerente al subordinado. También se debe a los elogios que los compañeros se hacen unos a otros, tanto a los compañeros de equipo como en toda la empresa.

De hecho, en un coautor informe de investigación con Microsoft, hicimos un seguimiento de cómo los empleados daban y recibían reconocimientos. Descubrieron que los empleados que eran centros destacados de dar y recibir elogios tanto dentro como fuera de su grupo de trabajo tenían un rendimiento superior al de sus colegas. Además, todos los aplausos que se dieron no tuvieron compensación monetaria, lo que no hace más que subrayar lo eficaz que puede ser un programa de reconocimiento fácil de usar para aumentar la participación de los empleados.

Muchos dirían que la cultura es difícil de cuantificar. Hemos descubierto justo lo contrario. Con solo dar a los empleados la oportunidad de responder a una encuesta anónima sobre su opinión acerca de la cultura de su empresa, la dirección podrá medir su desempeño holístico por gerente, oficina, función, etc.

En el siguiente gráfico, se puede ver que la tendencia de felicidad de esta organización en particular se sitúa en torno al índice de referencia general y a la media del sector. Sin embargo, la felicidad de la función de ventas es notablemente inferior. Es alarmante que caiga hasta un 5%; esa tasa no es sostenible, ya que los empleados se van voluntariamente debido al mal entorno cultural.

Como resultado, la dirección de ventas ideó un plan proactivo para revertir esta peligrosa tendencia. Algunas de sus tácticas incluían abordar directamente los comentarios de los empleados, crear un programa de trayectorias profesionales formales, aumentar los niveles de reconocimiento y sobrecomunicar las expectativas y los objetivos. Los datos muestran que, en septiembre, hubo un enorme repunte que se mantuvo durante el resto del año. De hecho, el promedio de las funciones de ventas acaba siendo superior al de toda la organización, toda una hazaña. Pero sin medir para supervisar la eficacia de los cambios de la dirección, no habrían podido ver la difícil situación y la rápida mejora.

Como señaló Geoffrey Moore en su innovador libro, Cruzar el abismo, las empresas necesitan comercializar para un segmento de clientes a la vez, empezando por los primeros en adoptarlo antes de aprovechar ese segmento para lanzarse al siguiente.

Vemos similitudes en la cultura de las empresas emergentes. Los fundadores pueden apreciar la cultura que tienen en el período de luna de miel, pero también deben entender que la cultura tendrá que adaptarse a medida que la empresa crezca, y también lo harán los empleados «primeros en adoptarlo» a medida que se añada el siguiente grupo de empleados. Con el crecimiento, las empresas tienen que atraer a más especialistas que a generalistas e incorporar más procesos, en lugar de tomar decisiones de manera informal durante la happy hour. Los fundadores deberían fijar la expectativa a sus primeros empleados de que estos cambios son una parte natural del éxito de la empresa.

Al adaptar su mensaje de manera diferente para los primeros en adoptarlo que apreciaban el período de luna de miel y para el siguiente grupo de empleados, los fundadores y las empresas que dirigen podrán sortear el abismo con más destreza. Independientemente de lo rápido que crezca la empresa, los fundadores no podrán salir del abismo. En cambio, deberían centrarse en la cultura durante los primeros días de la empresa y prestar especial atención a la transparencia, el reconocimiento y la supervisión de su progreso. Esta es la mejor manera de posicionar a la empresa para que se recupere más rápido del abismo cultural.