Cómo los equipos de ventas B2B medianos pueden dar un puñetazo por encima de su peso

La diferenciación del producto y la puntualidad crean la base del éxito en las ventas. (El despegue de Zoom es un ejemplo visible.) Pero hoy en día, los procesos de compra de los clientes están en constante cambio. A medida que evolucionan las preferencias de los compradores por la interacción digital, virtual y en persona, las organizaciones de ventas deben adaptarse. El éxito requiere combinar el poder de los vendedores con activos digitales que armen, complementen y, a veces, sustituyan a los vendedores.

Las grandes organizaciones pueden estar a la altura de las circunstancias aprovechando su escala. Las organizaciones medianas pueden dar un puñetazo por encima de su peso contraatacando con velocidad y flexibilidad, a la vez que complementan sus propias capacidades con recursos digitales subcontratados. Para las organizaciones de ventas de todos los tamaños, se plantean cuatro retos relacionados:

1. Ampliar las capacidades de ventas digitales y virtuales
2. Personalizar la venta a las necesidades, conocimientos y preferencias de los clientes
3. Adaptar la organización de ventas a medida que evolucionan los mercados
4. Utilizar datos y herramientas para apoyar las decisiones y los procesos de la fuerza de ventas

Desafío nº 1: Ampliar las capacidades de venta digitales y virtuales

Las organizaciones de ventas están potenciando el uso de canales de venta digitales y virtuales para satisfacer las necesidades de unos compradores cada vez más fluidos digitalmente.

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El crecimiento de las ventas digitales y virtuales nivela el campo de juego para las organizaciones de ventas de todos los tamaños. Gracias a una plétora de herramientas subcontratadas, es más fácil ampliar la capacidad de ventas virtuales (frente a la capacidad sobre el terreno) y más fácil aún ampliar la capacidad digital. Las tendencias tecnológicas favorecieron en su día a las grandes organizaciones que podían invertir en infraestructura IT y personal de apoyo. La infraestructura, el software y la plataforma como servicio (IaaS, SaaS, PaaS) han cambiado el juego. Las empresas están intensificando sus esfuerzos de marketing digital, por ejemplo, utilizando las redes sociales, las plataformas de marketing por correo electrónico y los sitios web. Las herramientas de comunicación virtual como Zoom y Loom (un servicio de mensajería de vídeo asíncrono de rápido crecimiento) se han convertido en omnipresentes para permitir las interacciones entre clientes y vendedores. Y para unirlo todo, los sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) basados en la nube, como Salesforce y Microsoft Dynamics, integran funciones clásicas de CRM (por ejemplo, gestión de proyectos, seguimiento de interacciones) con herramientas de colaboración en equipo (por ejemplo, mensajería y videollamadas), funciones de productividad (por ejemplo, integración de correo electrónico, gestión de gastos, presupuestos/propuestas), análisis (informes de ventas, previsiones, IA), etc. Y las soluciones de automatización de marketing más amplias, como las de Adobe, ayudan a unir a los equipos de marketing y ventas para agilizar el recorrido de compra del cliente.

La posibilidad de utilizar todos estos sistemas en un modelo de suscripción de pago por uso permite a las organizaciones de ventas medianas desplegar y ampliar más fácilmente las capacidades de venta digital y virtual. Mientras que las empresas más grandes suelen utilizar sus recursos para integrar múltiples herramientas “best of breed”, las organizaciones medianas querrán elegir sólo unas pocas soluciones de entre las miles disponibles. Un enfoque disciplinado y la orientación de un experto interno o externo pueden ayudar.

Además, con los canales de venta digitales y virtuales, se eliminan las barreras geográficas, lo que abre nuevos mercados a los actores más pequeños.

Reto nº 2: Personalizar y orquestar los canales y pasos de venta

A medida que aumentan los conocimientos y la autosuficiencia de los clientes, los compradores quieren que los contenidos y los canales de venta se adapten a sus necesidades de información en constante evolución. Además, esperan que las interacciones se sincronicen a medida que se mueven entre sitios web, centros de llamadas, vendedores sobre el terreno, etc.

Las grandes empresas con amplias líneas de productos y equipos de ventas y marketing especializados tienen dificultades para ofrecer la experiencia de compra coordinada que los clientes demandan y a la que responden. Por ejemplo, una gran empresa farmacéutica tenía más de una docena de formas de compartir información con los proveedores de atención sanitaria en una sola área terapéutica. La empresa tenía representantes de ventas sobre el terreno, representantes de ventas internas, especialistas en reembolsos, enlaces científicos médicos, representantes de apoyo al paciente y gestores de cuentas clave. Además, había varias funciones de marketing que gestionaban el contenido compartido a través de estos canales personales, junto con funciones para gestionar el contenido de los canales digitales (por ejemplo, correos electrónicos, sitios web, redes sociales). Para complicar aún más las cosas, las funciones de apoyo de la empresa (por ejemplo, tecnología, análisis, operaciones de marketing, operaciones de ventas) funcionaban como sus propios feudos separados. Coordinar todos estos equipos y funciones separados era una tarea hercúlea.

Las organizaciones medianas tienen una ventaja. Con estructuras más planas y menos silos, es mucho más fácil hacer llegar a los clientes la información que necesitan de forma bien orquestada. Y a medida que las organizaciones medianas en crecimiento crean más funciones especializadas, el hecho de tener menos silos existentes entre los que trabajar hace más fácil construir una estructura organizativa en red que facilite la cooperación.

Reto nº 3: Adaptar la organización de ventas casi continuamente a medida que evolucionan los mercados

Un nuevo cliente puede valorar las reuniones de ventas en persona para resolver las complejidades del producto y los precios. Más adelante, ese mismo cliente puede preferir utilizar los canales digitales y virtuales para repetir sus compras. A medida que evolucionan la tecnología, las necesidades de los clientes y la fluidez digital, las organizaciones de ventas deben replantearse las funciones y los canales de venta. La línea que separa las ventas internas de las ventas sobre el terreno se está difuminando, ya que los vendedores sobre el terreno realizan más ventas digitales y virtuales y los vendedores internos se ocupan de ventas más complejas. Están surgiendo nuevas funciones de ventas, por ejemplo, en la alta tecnología, donde las ofertas basadas en el consumo (por ejemplo, los servicios en la nube) utilizan gestores de éxito del cliente (CSM) para ayudar a los clientes a obtener valor. Las estrategias del canal de ventas también están evolucionando. Algunas empresas están reduciendo su dependencia de los socios del canal, mientras que otras están aumentando el papel de los socios para satisfacer las necesidades de los clientes. Es probable que el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas existente hoy tenga que cambiar dentro de un año, si no antes.

Las dificultades de reestructurar los equipos y procesos de ventas y marketing aumentan con la escala y la complejidad de la organización. Los cambios de funciones, el aumento de tamaño, la reducción de personal y las disrupciones en las relaciones con los clientes contribuyen a los retos. No es sorprendente que las grandes organizaciones de ventas puedan tardar de dos a cuatro meses en reconfigurar los sistemas heredados (por ejemplo, informes de ventas, compensación de incentivos). Las organizaciones de ventas medianas también deben afrontar estos retos. Pero con menos personal y estructuras de informes más sencillas, pueden adaptar las funciones y los canales de ventas en días (y a veces en tiempo real), no en meses.

Reto nº 4: Utilizar los datos y las herramientas para apoyar decisiones y procesos de ventas más amplios

Las oleadas de innovación digital (por ejemplo, Internet, la movilidad, los macrodatos, la computación en la nube y, ahora, la IA) aportan continuamente nuevas oportunidades que van más allá de la remodelación de los canales y las estructuras de ventas (retos nº 1 a 3). Las organizaciones de ventas están utilizando lo digital para mejorar la gestión del talento y casi todas las decisiones y procesos que apoyan a la organización de ventas.

LinkedIn (para contrataciones experimentadas) y Handshake (para la contratación en campus universitarios) han ayudado a muchas empresas medianas a contratar talentos de ventas con la misma facilidad que las grandes empresas. Empresas de todos los tamaños están desplegando sistemas digitales para el seguimiento de las contrataciones, la formación, la gestión del rendimiento, el entrenamiento, la retroalimentación (por ejemplo, cuadros de mando e informes) y la administración de la compensación de incentivos. La clave del éxito para las organizaciones medianas es tener la disciplina de elegir un puñado de soluciones de alto impacto que funcionen juntas.

Al combinar la agilidad con la potencia añadida de los recursos digitales externalizados, las organizaciones de ventas medianas tienen una gran oportunidad de dar un puñetazo por encima de su peso.