Cómo el bombo publicitario perjudicó a Boeing y Apple
por John Quelch
El mes pasado, las acciones de Boeing se tambalearon ante la noticia de que los vuelos de prueba y las entregas iniciales del El Dreamliner se retrasaría. Las acciones de Apple, aunque se recuperaron tras un buen informe de beneficios, cayeron un seis por ciento cuando la empresa anunció una reducción de 200 dólares en el precio del iPhone solo ocho semanas después del lanzamiento del producto.
Los directores ejecutivos, que a menudo desdeñan el marketing, están descubriendo una peligrosa realidad: el marketing agresivo y creación de marca puede impulsar los precios de las acciones al aumentar las expectativas de los clientes e inversores. Sin embargo, las sanciones por no cumplir las promesas de marketing se están haciendo tan importantes como no cumplir los objetivos de beneficios trimestrales.
Boeing había recibido más de 700 pedidos de más de 50 compañías aéreas cuando el 8 de julio de 2007 se presentó al público un prototipo del 787 desde detrás de las puertas del hangar. Los vendedores de Boeing habían hecho un excelente trabajo al posicionar el Dreamliner como una mejora radical en los viajes aéreos, prácticamente bloqueando las noticias sobre el Airbus 380 rival.
Un pequeño problema: el 787 ya estaba atrasado en su calendario de producción, ya que varios proveedores de piezas no cumplen sus objetivos de entrega. ¿Debería Boeing haber dado marcha atrás en su tan promocionada fiesta de presentación? Quizás no. Los aviones de pasajeros nuevos suelen experimentar retrasos en la producción (el Airbus 380 lleva dos años de retraso) y los clientes lo saben cuando hacen sus pedidos. Simplemente operarán sus 747 y 777 actuales durante un poco más de tiempo. Además, ningún fabricante de compañías aéreas quiere que se vea que compromete la seguridad al apresurar un proyecto.
Y no es probable que el retraso en el 787 dé al tan promocionado (y retrasado) Airbus 380 ninguna ventaja competitiva.
La historia en Apple es menos benigna y eso explica por qué las acciones cayeron con más fuerza. El iPhone tuvo una gran promoción en el momento de su lanzamiento el 29 de junio, lo que provocó largas colas y escasez puntual en las tiendas minoristas de Apple y AT&T. A pesar de tener un precio de venta superior a 500 dólares, los iPhones se ofrecieron rápidamente en eBay por 100 dólares más.
Entonces surgieron dos problemas: primero, las críticas eran variadas. Con ese precio minorista y con ese nivel de publicidad, las críticas iban a ser duras, pero una serie de preocupaciones, desde el retraso en la activación y la lentitud del correo electrónico (responsabilidad de AT&T como proveedor de red exclusivo) hasta la escasez de funciones, empezaron a disminuir el entusiasmo del mercado.
El bombo publicitario había hecho crecer la demanda de los afficionistas de Apple a los que les encanta todo lo relacionado con Apple. Pero estos clientes leales fueron los que se quedaron cortos cuando Apple anunció una reducción de 200 dólares en el precio del iPhone ocho semanas después del lanzamiento. Esto sugería que las ventas del iPhone se habían reducido considerablemente por debajo de las expectativas tras su lanzamiento y que podría no cumplir los objetivos de la temporada navideña. El precio de las acciones se sancionó de inmediato.
Quizás más significativo sea el posible daño al valor de la marca Apple entre sus principales clientes. Tras las fuertes quejas en los blogs sobre la explotación de Apple a sus seguidores leales, Steve Jobs tuvo que disculparse públicamente (después de que su brusca respuesta de «Eso es tecnología» avivara el fuego) y ofrecer descuentos voluntarios de la mitad de la diferencia de precio a quienes ya hubieran comprado el iPhone.
La moraleja de la historia: no se arriesgue a hacer publicidad a menos que esté seguro tanto de su curva de oferta como de su curva de demanda. El bombo publicitario puede perjudicar a las cotizaciones de las acciones y a la confianza de los inversores si no se cumplen las expectativas.
Lea más del blog Marketing KnowHow de John Quelch
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