Cómo John F. Kennedy cambió la toma de decisiones para todos nosotros

A última hora de la noche del 18 de octubre de 1962, el fiscal general Robert Kennedy se mete en el asiento delantero de su coche. Con él están el director de la CIA, el presidente del Estado Mayor Conjunto y un conductor. Otros seis funcionarios de alto nivel se agolpan en el asiento trasero. El coche repleto sale a toda velocidad en secreto del Departamento de Estado a la Casa Blanca, donde lo espera el presidente John F. Kennedy.

¿Qué hacen todos esos fanáticos atrapados en un coche esa noche en Washington? Todo forma parte de un plan para que el presidente Kennedy tome la decisión más importante de su vida: cómo responder a la crisis de los misiles en Cuba.

Resultó que la forma en que el presidente Kennedy orquestó y dirigió el proceso de toma de decisiones marcó la diferencia. Por eso, deja un enorme legado en la dirección.

Pero en ese momento, el éxito no estaba asegurado.

Dieciocho meses antes, podría decirse que había tomado la peor decisión de la vida, al apoyar una operación encubierta mal concebida para derrocar a Fidel Castro, conocida hoy como el fiasco de Bahía de Cochinos. El psicólogo de Yale Irving Janis utilizó la debacle para acuñar el término «pensamiento de grupo», que se refiere a un impulso psicológico por el consenso a cualquier precio que suprime la disidencia y la valoración de las alternativas. El historiador Arthur Schlesinger, que participó en ese proceso de decisión, escribió más tarde que «nuestras reuniones se celebraban en un ambiente curioso de supuesto consenso, [y] ninguno se pronunció en contra».

Y, sin embargo, a medida que escribo con más detalle en Colaboración, después de Bahía de Cochinos, Kennedy reorganizó brillantemente su proceso de toma de decisiones grupales. Pidió una reseña (tenga en cuenta que ni siquiera los militares hacían revisiones formales después de la acción en ese momento) y, posteriormente, introdujo cuatro cambios en la forma en que su mejor equipo tomaría las decisiones críticas:

1. Cada participante debería funcionar como un «generalista escéptico» y centrarse en el problema en su conjunto en lugar de abordarlo desde el punto de vista de su departamento.
2. Para estimular las discusiones desenfrenadas, el grupo debería utilizar entornos informales, sin una agenda ni un protocolo formales, a fin de evitar las reuniones cargadas de estatus en la Casa Blanca.
3. El equipo debería dividirse en subgrupos que trabajarían en alternativas y, luego, volverían a reunirse.
4. El equipo se reúne a veces sin la presencia de Kennedy, para evitar que la gente simplemente siga sus puntos de vista.

La idea era solicitar puntos de vista diversos, estimular el debate, explorar opciones, investigar las suposiciones y dejar que el mejor plan ganara en función de sus méritos.

Luego, la mañana del 15 de octubre de 1962, el presidente Kennedy y su equipo se enteran de que los soviéticos están colocando misiles con armas nucleares en Cuba, misiles que, unos minutos después de su disparo, matarían a ochenta millones de estadounidenses.

Esa misma mañana, los altos mandos militares insisten en un ataque militar masivo e inmediato para acabar con los misiles. Pero esta vez, en lugar de debatir solo un plan, siguen el nuevo enfoque, que consiste en explorar opciones. Así que alguien sugiere una alternativa: un bloqueo naval para obligar a los soviéticos a retirar los misiles.

A medida que se desarrolla el nuevo proceso, Kennedy da instrucciones a su hermano para que dirija una deliberación exhaustiva sobre las dos alternativas. El grupo de más de una docena de hombres se reúne en una modesta oficina del Departamento de Estado y va y viene secretamente de ida y vuelta a la Casa Blanca (de ahí el viaje con diez hombres metidos en el coche esa noche). Se producen conversaciones francas. «No había ningún rango y, de hecho, ni siquiera teníamos un presidente… las conversaciones eran completamente desinhibidas», recordaría Robert Kennedy más tarde.

A medida que pasa el tiempo, utilizan otro enfoque nuevo: se dividen en subgrupos, uno de los cuales elabora un documento de posición en el que aboga por el ataque militar y el otro a favor del bloqueo. Luego intercambian papeles, analizándose y criticándose unos a otros. De esta manera, los grupos son capaces de analizar las decisiones y sacar a la luz los pros y los contras. Dos días después, el grupo presenta las alternativas totalmente desarrolladas al presidente Kennedy, que decide continuar con el bloqueo. El bloqueo tiene éxito e impide una confrontación nuclear con la Unión Soviética.

¿Qué tan a menudo vemos que los líderes aprenden de sus errores tan profundamente?

El rediseño del proceso de toma de decisiones por parte del presidente Kennedy ha tenido enorme influencia en la mentalidad gerencial actual en los equipos líderes. La idea de fomentar un debate sincero para evitar el pensamiento de grupo se ha convertido en un principio rector en las aulas y salas de juntas de muchas escuelas de negocios.

Sería fácil suponer que siempre habíamos tomado decisiones de alto riesgo mediante un método estructurado de búsqueda de diferentes opciones y debatiendo cuál era la correcta. Pero eso estaría mal; primero, alguien tenía que decidir inventarlo.