Cómo los gigantes de la industria pueden crear avances corporativos

La mayoría de las grandes empresas admitirán que les cuesta innovar. Pero, en realidad, la mayoría de las empresas, sobre todo las que consiguen durar algún tiempo razonable, hacen muy bien la innovación cotidiana. Después de todo, su ordenador portátil (si todavía utiliza uno) es mucho más fiable que hace una década. La calidad de imagen de su televisor es significativamente mejor. Su teléfono móvil suena más claro y pierde menos llamadas. Su champú le deja el pelo más limpio. Su pasta de dientes le deja la boca mucho más fresca.

Donde las empresas tienen problemas es con los avances que reinventan categorías existentes o crean otras completamente nuevas. No es que las grandes empresas nunca lo consigan. Apple pasó la mayor parte de los últimos 10 años montada en sucesivas olas de avances. Amazon.com convirtió sus propias capacidades internas de IT en una oferta multimillonaria de computación en la nube llamada Amazon Web Services. Y Nestlé ha creado un negocio igualmente grande de dispositivos de café y consumibles relacionados bajo su marca Nespresso.

Pero si estudiamos las historias de estos y otros grandes avances empresariales relacionados, a menudo parece que el éxito se remonta a una gran dosis de serendipia o a la mano dura de un fundador carismático. Y abundan las historias de grandes apuestas que acabaron en decepción. Así que no es de extrañar que una de las preguntas más frecuentes que nos hacen los altos ejecutivos sea cómo aumentar las probabilidades de que sus grandes apuestas por los avances den resultado.

A partir de nuestros estudios sobre los grandes avances empresariales y de nuestra propia experiencia ayudando a gigantes empresariales como Medtronic a replantearse el mercado de los marcapasos en la India, a Walgreens a transformar sus farmacias de barrio en un mecanismo disruptivo para tratar a los pacientes que sufren enfermedades crónicas y a una empresa de servicios financieros de la lista Fortune 100 a reinventar la banca privada, hemos llegado a la conclusión de que las grandes empresas tienen más posibilidades de abrirse camino con éxito cuando se juntan tres ingredientes:

• Cuando la empresa se centra en un trabajo latente por hacer. Un trabajo latente es un problema importante que los clientes realmente tienen pero que no pueden articular fácilmente. Por ejemplo, hace una década, es poco probable que los propietarios de pequeñas empresas le hubieran dicho que necesitaban una forma flexible de alojar datos y aplicaciones, que convirtiera preferiblemente el coste fijo del hardware informático en un coste variable de alquiler de capacidad. Pero ese es exactamente el trabajo que Amazon se dio cuenta de que muchos de ellos necesitaban cuando desarrolló su “solución elástica de computación en nube”. No es una apuesta tan exótica como cabría imaginar si tenemos en cuenta que casi todos los propietarios de empresas buscan siempre una mayor flexibilidad y oportunidades para hacer variables los costes fijos.
• Cuando la empresa se monta en una tendencia habilitadora. Una “tendencia habilitadora” es algún cambio tecnológico o social que hace factible abordar el trabajo latente. La mayor disponibilidad y asequibilidad del ancho de banda de Internet de alta velocidad, por ejemplo, permitió que la propia innovación tecnológica de Amazon en la computación en nube llegara a franjas más amplias del mercado. Detectar a tiempo las tendencias transformadoras puede aumentar la confianza de las empresas en las apuestas por los avances.
• Cuando la empresa aprovecha sus propias capacidades catalizadoras para desarrollar su oferta. Las empresas no pueden esperar innovar más rápido que las hordas de start-ups que les pisan los talones. Pero pueden innovar mejor que esas start-ups si aprovechan una capacidad única, como un activo difícil de reproducir o un acceso al mercado ganado a lo largo de décadas de operaciones. Amazon aprovechó la infraestructura que había construido para alimentar sus propios sistemas de IT para proporcionar su oferta única.

Dado que estos ingredientes rara vez son obvios, recuerde el sabio consejo del antiguo ejecutivo de Procter & Gamble y actual asesor de Innosight David Goulait: Si quiere hacer algo diferente, tiene que hacer algo diferente. Recurrir a los sospechosos habituales siguiendo el proceso habitual y utilizando las herramientas habituales casi por definición no hará nada fuera de lo común.

Desarrollar una idea rompedora nunca será un ejercicio de pintura por números. Pero esto no debe impedir que las grandes empresas redoblen sus inversiones en avances. Por mucho que el mundo ensalce la virtud de las start-ups, las grandes empresas están en una posición única para abordar retos globales como hacer más asequible la atención sanitaria, alimentar a la creciente población mundial o hacer frente a los desafíos derivados de la rápida urbanización. Aunque no es fácil, el esfuerzo merece la pena.