Cómo IBM está cambiando su juego de recursos humanos

Mientras IBM celebra su centenario, muchos observadores tienen razón llamar la atención sobre los numerosos cambios estratégicos la empresa se esforzó por seguir siendo relevante en medio de un cambio tecnológico y económico drástico. Pero una de las mayores transformaciones por las que pasó IBM tiene que ver menos con los ordenadores y más con la cultura. Durante la última década y media, la empresa ha realineado sus prácticas y estrategias de recursos humanos para alejarse de las formas analógicas del pasado y adoptar una variedad de enfoques del siglo XXI, incluidos algunos muy poco convencionales.

El primer paso para cambiar su perfil de recursos humanos se produjo a mediados de la década de 1990, cuando la empresa retiró su famoso código de vestimenta que exigía un traje oscuro y corbata «sincera» a favor de lo «casual de negocios». Luego, la empresa que se hizo poderosa a principios del siglo XX, en gran parte gracias a la fabricación de relojes perforadores, se deshizo de «ocupar» a una parte importante de su fuerza laboral. Según la empresa, un 40 por ciento de los 400 000 empleados de IBM en todo el mundo trabajan ahora de forma remota.

¿Cuál es la razón principal por la que IBM cambió su reglamento de recursos humanos? El anterior ya no se ajusta a la fuerza laboral. En el siglo XXI, la empresa ha prosperado mediante la compra de empresas de éxito en todo el mundo y la venta de divisiones que no están prosperando. Eso significa que la mitad de su plantilla lleva menos de cinco años en la empresa y un El 65% reside ahora fuera de los Estados Unidos — un cambio drástico incluso con respecto a hace apenas dos décadas.

Para mantener la moral, la productividad y la lealtad de los trabajadores en condiciones tan diversas y cambiantes, IBM ha hecho un nuevo hincapié en el componente de «recursos» de los recursos humanos en cuatro direcciones.

• En primer lugar, hace hincapié en la igualdad de beneficios para todos, en todos los países, independientemente de la raza, el género, la etnia o la preferencia sexual. Al ampliar las prestaciones para parejas del mismo sexo, IBM obtuvo una valoración del 100% de la campaña de derechos humanos y ha recibido valoraciones igualmente altas de grupos laborales internacionales de mujeres.
• En segundo lugar, la encuesta anual Global Pulse recopila los comentarios de más del 40% de la fuerza laboral de IBM cada año, tanto sobre las condiciones y los problemas del lugar de trabajo como sobre las condiciones de la comunidad en la que viven los trabajadores de IBM. La empresa hace hincapié y recompensa el trabajo voluntario en sus comunidades.
• En tercer lugar, los empleados, no solo los ejecutivos, pueden optar a un programa de bonificaciones basado en el rendimiento.
• En cuarto lugar, y quizás lo más indicativo de la profundidad del cambio en IBM, la formación ha adquirido una importancia primordial. La empresa invierte aproximadamente 1700 dólares por empleado de IBM para capacitar a las personas en las nuevas áreas de habilidades que necesita la empresa, incluidas las habilidades interactivas e interpersonales.

Para mantener su posición de liderazgo, la empresa ha estado dispuesta a experimentar con métodos nuevos y audaces. Ha descubierto que necesita formas innovadoras de entrenar la interacción y la colaboración productivas para las nuevas señas de identidad de IBM, como el trabajo en equipo global, el crowdsourcing, la colaboración masiva y el trabajo basado en el esfuerzo (en el que la empresa traslada a los empleados según sea necesario durante períodos cortos de tiempo, para aportar habilidades particulares a un proyecto específico, a la manera de un equipo de filmación).

Entrar Chuck Hamilton, líder de estrategia de aprendizaje virtual en el Centro de Aprendizaje Avanzado de IBM en Vancouver (Canadá). Ejemplifica la actitud poco convencional de IBM hacia el desarrollo del talento de su fuerza laboral poco convencional. Hamilton hace unos 15 viajes de negocios al año en compañías aéreas comerciales, pero también, un día cualquiera, se le puede encontrar dando una vuelta por el mundo virtual de Second Life con pelo puntiagudo y una falda escocesa, realizando sesiones de entrenamiento con colegas de una docena de países diferentes cuyos avatares pueden ser superhéroes internacionales como El Rey Mono o el Capitán Vyom. O podría estar celebrando una sesión con un centenar de colegas chinos en IBM Business Casual para quienes es más eficiente charlar en vivo desde el escritorio que luchar contra el tráfico de Beijing.

Cuando le pregunto a Hamilton, con escepticismo, si es posible celebrar una reunión de negocios convencional en un entorno virtual, responde que por supuesto que sí, pero ¿por qué lo haría? Está convencido de que la astucia de los entornos virtuales, sumada a la empinada curva de aprendizaje que implica hacer que el avatar funcione desde el teclado, son un rompehielos eficaz, especialmente importante cuando los socios necesitan superar las diferencias en las tradiciones culturales, los idiomas, la ética laboral y los sistemas políticos para poder completar un proyecto juntos. Las rarezas de Second Life dan una calidad de improvisación a las interacciones que es más difícil de lograr en las reuniones de negocios formales. «Tocando en una banda aprendí que hay que dejar espacios para que los llenen otros», insiste Hamilton. «Si se les da esta oportunidad, la gente entra en la brecha. Los equipos con talento se conectan, se mezclan y crean juntos».

IBM es uno de los pocos gigantes de la fabricación de la era industrial que prospera en la era digital y lo ha hecho redefiniendo la misión de su empresa, desde las máquinas empresariales hasta la conexión global, los flujos de datos y las redes humanas interactivas. Entiende lo que la mayoría de las empresas (y los programas de MBA) apenas están empezando a entender. Deshacerse del reloj perforado y la corbata sincera son solo un punto de partida. Para tener éxito como red global interactiva es necesario cambiar su juego de recursos humanos por completo.