Cómo lo hice: el CEO de Genpact habla sobre la creación de una industria en la India desde cero

La idea: Como director de GE Capital en la India, Bhasin vio que su crecimiento se vio obstaculizado por la burocracia gubernamental. Entonces tuvo una visión: podía ofrecer servicios administrativos en GE Capital. Fue el principio de GenPact y de toda una industria.

Durante varios meses, a finales de la década de 1990, me inundaron las llamadas de la competencia y otras empresas que querían visitar las oficinas de GE Capital en la India. Llevar a la competencia a recorrer las instalaciones no es una de las responsabilidades de la mayoría de los altos ejecutivos; de hecho, no se hace en absoluto. Pero acepté porque vi las solicitudes de compañías como Standard Chartered Bank, Bank of America y Accenture como una señal de que estábamos en la cúspide de algo increíble.

Y estábamos. En la actualidad, mi empresa, Genpact, se encarga de la gestión de los procesos empresariales y emplea a 43 000 personas en todo el mundo. Creemos que también contribuye indirectamente a dar empleo a otro millón de personas, que trabajan en empresas que nos apoyan a nosotros y a nuestros empleados. Estamos en 13 países y operamos 39 instalaciones que prestan servicio a otras 400 empresas. Genpact se separó de su compañía madre, GE Capital, en 2005 y ahora cotiza en bolsa de 1.260 millones de dólares.

Los primeros seis años de Genpact

Desde su escisión de GE Capital, la empresa ha crecido de manera

…

Pero hace 13 años era poco más que una pequeña división de GE Capital. Entonces, director de GE Capital en la India, estaba intentando encontrar formas de hacer crecer el negocio. En ese momento, la división fue la primera empresa de servicios financieros de propiedad 100% extranjera a la que se le permitió entrar en la India. En nuestro esfuerzo por crear un mercado local, ofrecíamos servicios administrativos, como la tramitación de préstamos para automóviles y transacciones con tarjetas de crédito. La India acababa de empezar a abrir sus fronteras; en efecto, éramos un experimento del gobierno. Pero me di cuenta de lo vulnerable que era la empresa a los cambios en la política y la filosofía del gobierno. Estábamos paralizados por los reglamentos y la burocracia. Cuando los bancos indios se enfrentaron a una crisis de liquidez, el gobierno les pidió que no nos prestaran, porque supuso que nuestros préstamos con ellos contribuían al problema de liquidez. Reconocí que un solo golpe regulatorio podría cambiar por completo la dinámica de nuestra organización. Y era difícil crear una empresa sostenible que dependiera tanto de las normas bajo el control del gobierno.

Al mismo tiempo, podía comprobar a diario que existía una reserva de talentos ansiosa y ambiciosa tanto en la empresa como en toda la India. ¿Por qué no lo aprovecha para hacer crecer nuestro negocio? Podríamos ampliar nuestros servicios de apoyo administrativo a GE Capital en todo el mundo.

Me imagino una reserva de talentos ansiosa y ambiciosa a mi alrededor. ¿Por qué no lo aprovecha para hacer crecer nuestro negocio?

Recuerdo haber preguntado a un puñado de personas en las que confiaba si la idea era factible. Todos dijeron, inequívocamente, que no. De lo que hablaba era construir una instalación a gran escala como ninguna otra que existiera en la región; contratar a un gran número de personas y formarlas según los estándares de Six Sigma en productos de los que no sabían nada; persuadir a los gobiernos regionales y nacionales y a las empresas de telecomunicaciones para que crearan y garantizaran el servicio y la infraestructura a un nivel sin precedentes en la India; y crear todo un ecosistema empresarial.

Las preocupaciones que se expresaron iban desde las extremas (un ataque terrorista nos eliminaría) hasta las reflexivas, algunas de las cuales había previsto, como que los procesos de misión crítica pudieran fallar en nuestras manos o que, si estropeábamos las cosas, podríamos destruir toda la cadena de suministro de la empresa. A algunas personas de GE les preocupaba que elimináramos una capa crítica de juicio: la gerencia intermedia. Perderíamos récords cruciales. También tenían preocupaciones sencillas que se descartaban fácilmente, como si seríamos capaces de montar oficinas modernas y contratar a personas que hablaran inglés. Pero muchas preocupaciones eran válidas y requerirían una planificación extremadamente cuidadosa por mi parte.

Territorio completamente inexplorado

Era una empresa casi inimaginable. Muchas cosas podrían salir mal. Así que pensé que necesitaríamos un plan infalible. Tendríamos que pensar a la defensiva para adelantarnos a cualquier problema real.

No realicé ningún modelo de plan de negocios ni estudios para demostrar que existía una oportunidad. Para mí, era obvio. Sabía que si podíamos disponer de una tecnología sofisticada que nos apoyara (muy grande si estuviéramos en la India en esa época), teníamos el talento natural necesario para ofrecer nuestros servicios a una pequeña fracción del coste en otros lugares. Así que en 1997 pedí dinero a Gary Wendt, que entonces dirigía GE Capital, para lanzar un proyecto piloto. Me dio la suma principesca de 2 millones de dólares para que funcionara.

En retrospectiva, conseguir la inversión inicial fue la parte fácil. (Al final, gastamos cerca de 5 millones de dólares en los gastos de puesta en marcha.) No teníamos prácticamente nada para que una operación tan global funcionara. No podíamos simplemente sentarnos y hacer el análisis adecuado para planificarlo, porque se trataba de un territorio completamente inexplorado. Elaboramos un plan de negocios, pero había tantas cosas con el dedo en el aire que no creo que tuvieran mucha credibilidad. Al principio ni siquiera sabíamos lo grande que podía ser la empresa. Acabamos de decir: «Encendamos una fogata y veamos qué pasa». Sin embargo, sabíamos que, dados los bajos costes de la mano de obra altamente cualificada en la India, probablemente podríamos crear una operación que ahorrara a GE Capital entre un 30 y un 50% de lo que gastaba entonces en servicios similares. Esa era realmente la esencia de nuestro plan de negocios. También era prácticamente todo lo que sabíamos.

Tener a unas cuantas personas capacitadas para prestar un pequeño apoyo administrativo a un naciente mercado indio estaba muy lejos de gestionar un gran volumen de trabajo y llamadas de todo el mundo a cualquier hora del día. Teníamos que concebir toda la operación desde cero. Decidimos que teníamos que ser muy buenos, muy rápido, en cuatro elementos clave: contratar a las personas adecuadas, formarlas, crear un conjunto de herramientas para replicar nuestro aprendizaje en otras partes del mundo y trasladar los procesos de un lugar a otro, e incorporar los controles de calidad de Six Sigma en nuestras operaciones desde el primer día. Seríamos un sitio beta con potencial de crecimiento enorme en GE Capital, si lo hacemos bien.

No teníamos experiencia en la contratación y la formación de las personas que necesitaríamos para el trabajo. Y los productos que promocionarían, como hipotecas y tarjetas de crédito, eran completamente ajenos a la mayoría de nuestros posibles empleados; la formación tendría que empezar por un nivel extremadamente básico. Aún más difícil, primero tendríamos que entrenar a nuestros entrenadores. Ningún entrenador indio sabía de las hipotecas y de los otros productos financieros sofisticados que GE Capital ofrecía al público. Ni siquiera sabían de esos productos que damos por sentados en Estados Unidos: cómo funcionan las tarjetas de crédito, quién paga el dinero y cuándo, cómo una tarjeta de plástico lleva a la cuenta bancaria de alguien. Teníamos que enseñárselo todo. La brecha entre lo que sabían y lo que iban a hacer era enorme. Una de las mejores cosas que hice desde el principio fue contratar a Raman Roy de American Express. Ya había creado una pequeña oficina administrativa para AmEx y sabía lo que se necesitaría. Dirigió nuestros esfuerzos durante los primeros años con una gran creatividad y una gran habilidad para resolver problemas.

Pero lo que más me temía era que la oficina central no considerara que nuestras operaciones eran de suficiente calidad. Así que nos propusimos evitar el fracaso a toda costa. Cada trozo de trabajo tenía controles dobles o triples antes de salir por la puerta.

Tuvimos que construir literalmente la infraestructura que nos rodeaba. Empezamos en el suelo de nuestro edificio de oficinas actual en Gurgaon, que tenía unos 8000 pies cuadrados. Había muchos otros obstáculos, algunos enormes, otros básicos. Una de las más importantes fue crear un sistema de telecomunicaciones fiable en un país que estaba lejos de estar modernizado. Configuramos varias líneas de teléfono para asegurarnos de que teníamos copias de seguridad en caso de posibles problemas. Para garantizar el servicio, instalamos la primera antena parabólica en un edificio comercial de la India. Teníamos que averiguar cómo insonorizar lo suficiente los cubículos para que los trabajadores estuvieran hablando por teléfono todo el tiempo. Empezamos pidiendo a la gente que trajera cortinas y saris de casa. En retrospectiva, fue muy divertido. Pero intentábamos ser creativos con nuestros recursos limitados.

«¡Se reclutarán intrusos!»

Teniendo en cuenta la intensidad de la acumulación, el día que pusimos en marcha con nuestro personal, a finales de 1998, fue bastante mundano. No hacíamos nada por teléfono. Nos ocupábamos de lo que se conoce como correo blanco, papel que trata de las operaciones con tarjetas de crédito sobre cosas como los cambios de dirección. Antes de configurar nuestra operación, estas tareas tan sencillas se habrían realizado en ubicaciones mucho más caras de los EE. UU. Nuestro proyecto no tardó en cobrar impulso. Habíamos recibido 8 000 solicitudes para nuestros 20 primeros puestos de trabajo; 5000 de los candidatos cumplían claramente los requisitos. Al año siguiente teníamos 300 empleados. De hecho, Raman Roy puso un letrero fuera de nuestro edificio que decía: «¡Se reclutará a los intrusos!» Empezamos a gestionar un apoyo administrativo cada vez más complejo, como las solicitudes de hipotecas, la aprobación de préstamos para automóviles, los desembolsos y las transacciones contables.

Con la llegada de gente a la plantilla tan rápido, necesitábamos todo tipo de servicios de asistente que no habíamos previsto en un principio. Teníamos que tener furgonetas y SUV para transportar a los empleados hacia y desde el trabajo a todas horas, lo que requería un nivel de organización desconocido entonces en la India. (Hasta el día de hoy, ofrecemos transporte a 15 000 trabajadores). Teníamos que proporcionar comida a un personal que rotaba las 24 horas del día, de lo que se convertirían en 4000 personas en un turno dado, trabajando en un suburbio subdesarrollado que no ofrecía instalaciones y diseñando planes de continuidad empresarial desde cero. Y tuvimos que demostrar a los clientes y a los reclutas (y a sus familias, que estaban preocupados por la participación de sus hijos en la operación) que esto realmente funcionaría.

Un éxito paralelo en la cadena de suministro de Genpact de: Karen Dillon

A finales de la década de 1990, cuando le pidieron por primera vez a Satish Sehrawat que transportara a Genpact (entonces GE Capital), era propietario de tres coches y solo

…

Eso es lo que nos llevó a querer hacer visitas por lo que estábamos construyendo. Cada vez que la gente pasaba por nuestras instalaciones, quedaba impresionada por el tamaño y la sofisticación de nuestra operación. Aprendimos muy bien a contar nuestra historia, no solo a los altos mandos de GE y a la competencia (al final dejamos de permitir que esta última entrara en nuestras instalaciones), sino también a las personas en las que confiábamos para crear servicios de apoyo, como el transporte las 24 horas del día. De hecho, creamos los «días de los futuros padres» para que los padres de las mujeres jóvenes y solteras que contratábamos con frecuencia pudieran ver el lugar de trabajo de sus hijas.

¿Cómo se escribe eso?

Sabíamos que teníamos un tigre por la cola, porque la demanda aumentó, no solo por parte de las empresas de GE, sino de otras empresas que se habían enterado de lo que hacíamos. Fue el comienzo de una industria completamente nueva en la India. En 1998 teníamos 20 personas haciendo este trabajo. En 2001 teníamos 12 000. Intentábamos contratar y formar a mil personas al mes, y la presión sobre nosotros era muy alta. Nuestro trabajo era cada vez más fundamental para GE y temía que, al ritmo que crecíamos, la calidad disminuyera. Lo hizo.

Sabíamos que teníamos un tigre por la cola, porque la demanda aumentó, no solo por parte de las empresas de GE, sino de otras empresas.

Empezamos a ofrecer nuevos servicios para diferentes divisiones de GE, pero en algún momento nuestra vertiginosa expansión fue demasiado. A menudo no hacíamos lo mejor que podíamos en las llamadas gestionando productos y servicios que eran nuevos para nuestro grupo. Una vez, el vicepresidente de GE tuvo un problema con su ordenador y lo pusieron en contacto con nuestro servicio de asistencia en la India. El servicio de atención al cliente le preguntó desde dónde llamaba y, cuando dijo Fairfield (Connecticut), conocida como la sede de GE, nuestro amigo le preguntó cómo se deletreaba. Créame, me enteré de eso. Parecía que no estábamos en la cima de nuestro juego, y no lo estábamos. Mirando hacia atrás, a veces estas historias me parecen divertidísimas, pero entonces supe que teníamos que pisar el freno de golpe y hacer las cosas bien.

Con ese rápido crecimiento, la deserción también comenzó a dispararse y alcanzó el 50%. Nuestro motor de contratación no era lo suficientemente bueno como para reemplazar a tantos empleados cada año, y mucho menos capacitarlos según los estándares de Six Sigma. Así que tuvimos que retirarnos. Dejamos de crecer deliberadamente durante todo un año, del 2001 al 2002, para volver a controlar la calidad. Era obvio que teníamos algunos problemas, porque nuestros clientes hablaban de ellos. Ese año, cuando los mercados mundiales estaban nerviosos tras el 11 de septiembre, dejamos de contratar, redoblamos la formación de los directivos y repensamos nuestros procesos de formación hasta que nos dimos cuenta de que habíamos conseguido un mejor control de calidad.

Fue una pausa útil en nuestro crecimiento exponencial, porque me permitió desarrollar una visión de hacia dónde debe ir la empresa en el futuro. Tenía claro que el potencial estaba en ampliar nuestros servicios más allá de un solo cliente. En 2002 volvimos a la fase de crecimiento. Ahora tenemos operaciones en todo el mundo, incluida Dalian, que se considera el centro de subcontratación de China.

Al principio, sabía que íbamos a hacer algo increíblemente emocionante, pero incluso a mí me sorprende lo enorme y revolucionario que ha resultado ser nuestro crecimiento. Ayudamos a crear toda una industria de subcontratación de procesos empresariales en la India, aunque seguimos siendo líderes en términos de ingresos. Al analizar la transformación física de las ciudades en las que operamos, me enorgullece en qué se convirtieron esas ideas iniciales. Cuando empezamos a construir en Gurgaon, no podía comprar un café, un té o un sándwich decente. Ahora es una comunidad próspera cinco veces más grande que Hoboken. Y todo eso se ha construido sobre la base de las 20 contrataciones iniciales que hicimos en 1997. No sé cuántas personas tienen la oportunidad de liderar ese tipo de transformación a lo largo de sus vidas.