¿HBR provocó la recesión?

Varios de nosotros, editores de HBR recientemente organizó un almuerzo para Paul Krugman, el destacado economista. Naturalmente, hablamos sobre todo de la recesión.

Cuando nos pusimos a abordar la causa subyacente de esta terrible economía, dijo que todo era culpa nuestra.

Estaba bromeando, pero su broma aburría algo de verdad. Krugman se refería a un 1990 Harvard Business Review artículo que, como explicado por John Cassidy en El neoyorquino , ayudó a sentar las bases para un cambio importante en la compensación de los ejecutivos.

La paga de los ejecutivos había empezado un gran avance en la década de 1980, y las empresas estaban bajo presión para justificar el aumento.

Nuestro artículo de 1990 ayudó a las empresas a hacer precisamente eso, con consecuencias desastrosas. En» Incentivos para el CEO: no se trata de cuánto pague, sino de cómo», Michael Jensen y Kevin Murphy denunciaron a las empresas por pagar a los ejecutivos como burócratas, no como emprendedores. La paga de los ejecutivos, dijeron, era en realidad más baja de lo que debería ser. Si los ejecutivos tan solo pudieran esperar grandes recompensas con el aumento de las cotizaciones de las acciones, se sentirían motivados para trabajar con ahínco en aras del éxito empresarial.

Resulta que es demasiado agresivo. Como finalmente se dieron cuenta los profesores Jensen y Murphy, las opciones sobre acciones que florecieron en los años 90 eran tan fáciles de manipular que no hicieron más que empeorar el problema salarial. La ética empresarial también se debilitó, ya que los ejecutivos se vieron ahora gravemente tentados a engañar a los forasteros sobre los resultados. Ahora incluso los burócratas podrían recibir ganancias inesperadas mientras los accionistas salen perdiendo.

Cassidy escribió su Neoyorquino artículo justo después del estallido de la burbuja bursátil de finales de la década de 1990, cuando la indignación popular por la codicia de los ejecutivos alcanzó nuevos máximos. Varios líderes corporativos también expresaron su consternación por los pagos, incluido Henry Paulson. Pero Cassidy predijo que esas preocupaciones desaparecerían en cuanto la economía se recuperara, y así fue.

Como sabemos ahora, incluso las firmas financieras de sangre azul se convirtieron rápidamente en firmes defensoras de la compensación basada en el rendimiento a corto plazo. Preocupados por perder talento a manos de los fondos de cobertura, subieron la apuesta por lo que los operadores —y ellos mismos— podían esperar quedarse. Las agencias de calificación crediticia hicieron lo mismo, ya que el miedo a perder riqueza superó al miedo a una catástrofe. Cuando los ejecutivos tuvieron que decidir sobre operaciones arriesgadas que generarían beneficios inmediatos, no pudieron evitar seguir sus carteras.

Bien, las presiones corporativas para aumentar los salarios de los ejecutivos eran tan grandes que mecanismos como las opciones sobre acciones eran quizás inevitables, y no se iniciaron con un artículo de revista. También podría argumentar que HBR fue simplemente el vehículo elegido para las ideas de Jensen y Murphy, y que si las hubiéramos rechazado, se habrían publicado en otros lugares. Krugman se habría estado riendo en otro sitio.

Pero nos gusta pensar en el HBR como algo más que un vehículo. No solo intentamos fijar la agenda para los ejecutivos, sino que nuestro objetivo es desarrollar conjuntamente las ideas de los autores para que los resultados sean realmente prácticos. Cassidy dice que Jensen y Murphy fueron ingenuos al no ver la probabilidad de que los ejecutivos jugaran con las opciones sobre acciones. ¿Lo eran? ¿Qué opina?