Cómo deben responder las tiendas de abarrotes al crecimiento de los mercados en línea

Los minoristas de abarrotes se enfrentan a un desafío: ¿qué hacer con el canal en línea, que está creciendo y es popular entre un segmento de sus clientes, pero que no es rentable en gran medida? Según las investigaciones que hemos realizado en los últimos tres años, ofrecemos otras tres opciones en este artículo.

Un canal popular y en crecimiento

Han pasado más de dos décadas desde entonces Furgoneta web fue pionero en el dominio de abarrotes en línea. Desde entonces, han surgido innumerables empresas con la esperanza de capitalizar este mercado digital. A pesar de estos esfuerzos, venta de abarrotes en línea en 2019 representó solo el 3,4% de las ventas totales, el más bajo de los 31 segmentos rastreados por CBRE.

Por supuesto, la pandemia de la COVID-19 lo cambió todo. Datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos programas las ventas totales en línea en todos los segmentos minoristas crecieron de manera constante, del 6% en 2013 al 12% en el primer trimestre de 2020. Luego, solo tres meses después, en el segundo trimestre de 2020, la participación en Internet subió hasta el 18% y gran parte de ese crecimiento se produjo en la tienda de abarrotes.

Pero como descubrieron los tenderos, se necesita mucha más mano de obra en el canal en línea. Un estudio de ingeniería industrial inédito que realizamos para rastrear la mano de obra desde el momento en que un minorista adquiere un producto en su centro de distribución hasta el momento en que llega a manos del cliente mostró que el canal en línea necesita hasta un 125% más de mano de obra que el modo tradicional en el que los clientes compran en la tienda y pasan por la caja. Estos resultados no sorprenden si se piensa en la doble manipulación que implica pagar a los trabajadores para que muevan el producto a través de la cadena de suministro y a las estanterías de las tiendas y, luego, pagar a un grupo diferente de trabajadores para que saquen el producto de las estanterías de las tiendas, lo empaqueten y lo entreguen a los clientes.

Hoy en día, los minoristas de abarrotes se enfrentan a un desafío: ¿qué hacer con el canal en línea, que está creciendo y es popular entre un segmento de sus clientes, pero que no es rentable en gran medida? Hace dos años, nos embarcamos en un estudio exhaustivo con el objetivo de ahondar en este desafío. Mantuvimos conversaciones perspicaces con 15 altos directivos de tiendas de abarrotes de 10 países. Estas conversaciones no solo mostraron un panorama vívido del estado de la venta minorista de abarrotes, sino que también sirvieron de base para la creación de una encuesta detallada que se llevó a cabo a un grupo seleccionado de 60 ejecutivos de tiendas de abarrotes en los 10 países.

Un enfoque insostenible

Nuestras conclusiones: los minoristas de abarrotes, independientemente de su geografía, estaban lidiando con la trifecta de la escasez de personal, la vacilante retención de los empleados y el aumento de las facturas salariales. Dijeron que encontrar mano de obra es entre moderada y extremadamente difícil el 50% de las veces, y en cinco años, proyectaron que esa cifra aumentaría hasta el 69%.

Sin embargo, a pesar de los desafíos laborales, estos minoristas de abarrotes estaban redoblando su apuesta por el servicio de abarrotes en línea, que requiere más mano de obra, un modelo que, en el mejor de los casos, ofrece márgenes de beneficio más reducidos y, en el peor, se adentra en terrenos poco rentables. Los encuestados esperaban que su negocio en línea creciera del 17 al 24% en cinco años.

Para entender mejor el desafío laboral, este año nos asociamos con West Monroe Partners , una consultora de TI, para evaluar los requisitos laborales de cuatro modos de entrega diferentes para un pedido en línea típico de 20 unidades en 15 SKU. Los requisitos se rastrearon en tres a seis lugares para cada uno de los cuatro modos. Estimamos la mano de obra necesaria desde el momento en que el producto adquirido llega al centro de distribución del minorista hasta el momento en que llega a manos del cliente. El caso base de nuestro modelo era el modo tradicional: los clientes compran en las tiendas, pagan sus compras en la caja y se las llevan a casa. La siguiente tabla muestra los minutos de mano de obra adicionales necesarios para cuatro modos de entrega en comparación con este caso base, que requiere 30 minutos de mano de obra del minorista. (Puede usar este sitio web para jugar con nuestro modelo de ingeniería industrial para estimar la mano de obra necesaria para recoger los pedidos en línea con diferentes enfoques y características de los pedidos.)

Teniendo en cuenta eso los salarios crecieron un 8% en 2020 y ahora aumentan un 4,2% anual, está claro que los minoristas de abarrotes se enfrentan a un desafío importante.

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Lo que nos intrigó fue la discrepancia entre la mano de obra requerida y los cargos observados asociados a los servicios de alimentación en línea. Si bien los minoristas suelen cobrar a los clientes por el envío, rara vez tienen en cuenta la mano de obra adicional que implica preparar los pedidos para su recogida o entrega. Un pedido de «compre en línea, recoja en la acera» que se recoge en la sala de ventas de la tienda requiere 32,6 minutos de mano de obra más que los 30 minutos del caso base, más del doble de la mano de obra necesaria para comprar en la tienda, pero los minoristas suelen ofrecer este servicio de forma gratuita. Igual de desconcertante es el hecho de que no haya diferencias de precios notables entre los productos que los consumidores compran en la tienda y los que compran en línea.

Los clientes tradicionales de las tiendas, que siguen constituyendo la gran mayoría de la base de clientes, están subvencionando eficazmente los servicios de alimentación en línea. Los compradores en línea disfrutan de la comodidad de pedir la comida y que se la entreguen, pero no se les cobra por la mano de obra y los recursos adicionales necesarios para gestionar sus pedidos.

Tres opciones para minoristas de abarrotes

Una cosa que los minoristas no pueden seguir haciendo es el modelo común de recogida de pedidos y entrega gratuita en la acera. Es dudoso que los minoristas obtengan beneficios con este modelo. Vemos tres formas distintas de avanzar, cada una de las cuales puede funcionar para ciertos segmentos de clientes. La elección dependerá de las características del minorista y de su modelo de negocio actual.

1. Doble su apuesta por el modelo tradicional en las tiendas.

Trader Joe’s ejemplifica este modelo, ya que su sitio web explica claramente: «En este momento, no vendemos ningún producto (tarjetas de regalo incluidas) en Internet, solo en nuestras tiendas físicas. No ofrecemos recogida ni entrega en la acera y no trabajamos con servicios de entrega de terceros, como Instacart o Dumpling, porque no pueden igualar nuestra excelente relación calidad-precio y experiencia de compra en la tienda. Creamos nuestras tiendas con cuidado, encontrando al equipo adecuado y creando una experiencia de compra gratificante, llena de descubrimientos y bienvenida. Tras considerar las opciones, seguimos siendo grandes fans del supermercado del barrio, donde podemos saludarlo cuando mire a su alrededor preguntándose: «¿qué hay para cenar?»

Para algunos clientes, esta respuesta puede resultar decepcionante. Sin embargo, al adoptar esta postura, Trader Joe’s reconoce que no puede serlo todo para todo el mundo. Es una respuesta reflexiva de un minorista de abarrotes que ha considerado las opciones y ha llegado a la conclusión de que todos, clientes y minoristas, estarán mejor sin que ofrezca servicio en línea.

2. Haga que los clientes de Internet paguen más.

Ofrezca servicios en línea a los clientes que estén dispuestos a pagar más por su comodidad en forma de cargos por servicio o precios de productos más altos. Ajustar los precios de esta manera puede ayudar a los minoristas a cubrir los costes de las operaciones en línea y, al mismo tiempo, fomentar las compras en las tiendas, lo que contribuye con una parte importante de sus ingresos. Wegmans y Aldi han seguido este camino.

Wegmans utiliza Instacart para dar servicio a los clientes en línea, con recogida y entrega en tienda disponibles. Instacart cubre sus costes cobrando, de media, precios de producto un 15% más altos. Por ejemplo, alguien que compra una pinta de arándanos en su tienda de King of Prussia (Pensilvania) paga 4,99 dólares, mientras que alguien que la compra a través del servicio Instacart paga 5,19 dólares y una docena de huevos cuestan 4,79 dólares en la tienda frente a 5,59 dólares en Instacart.

3. Sea más eficiente en Internet.

Walmart ha seguido este camino a través de lo que llama Centros logísticos del mercado (MFC). Se trata de centros logísticos ubicados junto a una tienda central en una ciudad importante que reúne los pedidos de los clientes para recogerlos en la acera. El argumento empresarial de los MFC es que la recogida en la acera en un centro logístico requiere solo 0,7 minutos más de mano de obra que las compras en la tienda. Mediante la automatización y las economías de escala, Walmart busca mejorar aún más la eficiencia de este modo.

Hasta ahora, ha abierto dos MFC, uno en Bentonville (Arkansas) y otro en Salem (New Hampshire), y muchos más por venir.

Las decisiones que toman Trader Joe’s, Wegmans y Walmart son instructivas para otros minoristas de abarrotes a la hora de formular una estrategia en línea. Trader Joe’s es conocido por su excelente experiencia de compra en las tiendas y por su facilidad de encontrar y ayudar a los empleados de la tienda, lo que le permite «simplemente decir no» a la oferta de una opción en línea. Además, sus tiendas son un poco pequeñas, por lo que añadir un ejército de compradores por Internet a la mezcla erosionaría la experiencia en la tienda.

Las ventajas del enfoque de Wegmans son que cubre el mayor coste de su servicio en línea (con precios de productos un 15% más altos) y es fácil de implementar (dado que subcontrata el servicio a Instacart). Además, sus tiendas son grandes y pueden gestionar el tráfico adicional de los compradores de Instacart (las personas que recogen los artículos en las tiendas para los clientes de Instacart). Creemos que este enfoque tiene sentido para muchos minoristas de abarrotes.

Walmart es conocida por ser buena en las operaciones y la tecnología de las tiendas, pero no por ofrecer una excelente experiencia de compra en las tiendas. Por lo tanto, su enfoque de utilizar sus habilidades técnicas para ofrecer compras en línea gratuitas tiene sentido, ya que transfiere parte de la demanda de los clientes de las tiendas a Internet.

Qué deberían hacer los minoristas de abarrotes no lo que debe hacer es seguir perdiendo dinero en los pedidos en línea recogiéndolos gratis. Si tiene una experiencia atractiva en la tienda, piense en el enfoque de Trader Joe. Si tiene o puede crear capacidades logísticas de primer nivel, quizás con la ayuda de un poco de automatización, considere el enfoque de Walmart. De lo contrario, el enfoque de Wegman tiene la ventaja de ser mínimamente disruptivo, ya que contrata a otras personas para que hagan el trabajo pesado y cobra a los clientes por cubrir sus costes.