Cómo General Motors violó su confianza

La declaración de quiebra de GM de hoy no es ninguna sorpresa. Como argumenté en mi blog anterior a continuación, GM le ha fallado al consumidor de varias maneras. Ahora, las marcas y concesionarios más débiles se están podando con sensatez. El GM más eficiente que salga de la quiebra puede ser más saludable económicamente, pero su éxito a largo plazo dependerá de la innovación en el marketing y la atención al cliente, no de la gestión financiera. —John Quelch

En un fascinante mea culpa, General Motors por fin ha descubierto al consumidor (también conocido como el contribuyente). Desesperado por conseguir financiación del rescate, GM admitió en un anuncio del 8 de diciembre titulado «El compromiso de GM con el pueblo estadounidense» que Había «decepcionado», a veces incluso «violado» la «confianza» de los consumidores estadounidenses. El anuncio quedó sin firmar y solo se publicó en Noticias automotrices.

Apoyo prestar dinero a GM para mantener la empresa a flote. El estado de la economía estadounidense es demasiado peligroso en este momento para contemplar una alternativa. Pero estoy lejos de estar convencido de que el dinero de mis impuestos vaya a invertirse bien.

Lamentablemente, este año se cumple el 100 aniversario de General Motors. Una empresa orgullosa, quizás demasiado orgullosa, que perdió el rumbo en el mercado global. Quizás la crisis actual impulse las fuerzas del cambio. O quizás las debilidades de la cultura de la empresa —en concreto, la falta de una atención constante a la excelencia en el diseño, el marketing y la calidad del producto— son simplemente demasiado endémicas.

Estas son mis ocho razones principales por las que GM ha fracasado como comercializador:

1. Centrarse en los productos, no en los clientes. Durante años, Detroit consideró erróneamente los tipos de productos como segmentos del mercado. Los coches se clasificaban como subcompactos, compactos, intermedios, etc. Pero ningún consumidor salió nunca de casa con ganas de comprar un «coche intermedio». Los segmentos son grupos de clientes, no productos. Más tarde, Detroit descubrió el marketing de estilo de vida, pero Chrysler superó a GM en las furgonetas, llegó tarde al mercado con los SUV y luego se perdió el cambio de humor de los consumidores hacia los crossovers. Debe haber focos de información del consumidor en GM, pero no se traducen fácilmente en iniciativas de productos que den forma al mercado.

2. Demasiados productos, demasiadas marcas. Las líneas de productos Toyota y BMW son muy sencillas, fáciles de explicar para un vendedor y fáciles de entender para el consumidor. Hay una lógica en la gama de productos. Desesperado por conservar la participación en los EE. UU., GM sigue sumando a su ya confusa gama de 60 modelos con 8 marcas diferentes. El posicionamiento de cada marca no ha sido claro durante mucho tiempo, un problema agravado por los modelos parecidos creados en plataformas de producción comunes con frecuentes cambios de modelo que añaden costes de complejidad a la producción. Comprar un coche es una compra poco frecuente; el consumidor necesita una hoja de ruta clara de lo que se ofrece.

3. Demasiados distribuidores. GM no redujo sus concesionarios ya que perdió parte. Como resultado, los concesionarios comenzaron a competir en precio entre sí en lugar de contra competidores externos. La caída de las ventas hizo que los concesionarios consolidaran dos o más marcas GM en un solo lote, lo que socava aún más cualquier pretensión de posicionamiento distintivo para cada marca. Y la necesidad de mantener altas las ventas en cada concesionario limitó el entusiasmo de GM por adoptar nuevas formas de recibir pedidos de coches nuevos de los consumidores a través de Internet.

4. Perder el control del mercado. Sabe que es el líder del mercado cuando los demás actores de la cadena de valor (productores, distribuidores, consumidores) todos consideran su línea de productos como el indicador junto al cual organizan la suya. Para inspirar respeto, tiene que vender los modelos más populares en el medio del mercado, los que los consumidores se esfuerzan por comercializar, los que los consumidores aspiran a superar. Hoy, GM está intentando con razón recuperar el control del centro con el nuevo Chevrolet Malibu. Pero, ¿podrá desplazar el Toyota Camry y el Honda Accord?

5. Más grande, mejor. Los costes salariales y de las prestaciones más altos hacen que a GM le resulte más difícil ganar dinero en los coches pequeños. Pero la verdadera razón de la migración de la gama de productos a los SUV y camiones es que los «aficionados al petróleo» que dirigen Detroit son todos hombres grandes y altos. Prefieren pasar a la historia de Detroit como los tipos que le trajeron el Escalade, no como el Prius. Son Jack Palance, no Billy Crystal. Más de la mitad de los coches comprados en los EE. UU. Los compran mujeres, ¿lo sabría por la lista de altos ejecutivos de GM?

6. Sin marca global. En este caso, Ford tiene una clara ventaja sobre GM. Ford es una marca global. El nombre de la empresa es el nombre de la marca. Claro, tienen Lincoln y Mercury, pero la gran mayoría de los dólares de marketing de Ford en todo el mundo respaldan la marca madre. GM, por el contrario, es una casa de marcas, ninguna de las cuales es global. GM incluso sigue vendiendo Opels en Europa y Holdens en Australia. Los recursos de marketing en GM se disipan inevitablemente.

7. No se ha inventado aquí. Más pequeño que GM, Ford se ha visto impulsado por la necesidad de integrar mejor sus operaciones en todo el mundo. En una multinacional bien administrada, esto implica que la sede de los Estados Unidos aprenda de sus filiales, no solo decirles qué hacer o dejar que funcionen de forma independiente. Durante décadas, Detroit ha rechazado los lanzamientos estadounidenses de vehículos de alta calidad concebidos y fabricados en sus propias fábricas europeas.

8. Enfoque en las finanzas. GM no ha sido dirigida por comercializadores. Lo han dirigido los contadores. El enfoque de los costes ha desplazado el necesario énfasis en la visión del consumidor y el marketing. En lugar de obsesionarse con los 1.500 dólares por coche, mano de obra y la diferencia de costes de beneficios que separa a las tres grandes de las marcas de trasplantes extranjeras, GM debería haber aprovechado su acceso al mercado para desarrollar nuevos y brillantes diseños por los que el consumidor estadounidense habría pagado más con gusto. En cambio, el Toyota Prius ha superado a Detroit y la respuesta tardía de GM es el Volt eléctrico de 40.000 dólares.

A lo largo de los años, GM ha hecho cambios, pero nunca lo suficientemente rápido como para adelantarse a sus problemas. Entonces, ¿qué «compromiso» tiene GM en el anuncio de Automotive News? Hay diez viñetas, de los cuales los cuatro primeros son:

. Producir los automóviles que quiera comprar y que le gustaría tener
. Liderar la reinvención del automóvil basándose en una nueva tecnología prometedora
. Centrarnos en nuestras principales marcas para cumplir sus promesas de forma coherente
. Racionalizar nuestra red de distribuidores para garantizar las mejores ventas y el mejor servicio

¿Está convencido? ¿Cree que GM puede cumplir su compromiso con el pueblo estadounidense y «empezar a reembolsarle en 2011» su préstamo?