¿Cómo piensan los innovadores?

¿Qué motiva a emprendedores visionarios como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre Omidyar y Meg Whitman de Ebay y A.G. Lafley de P&G? En una sesión de preguntas y respuestas con Bronwyn Fryer, editora colaboradora de HBR, los profesores Jeff Dyer de la Universidad Brigham Young y Hal Gregersen del Insead explican cómo funciona el «ADN de los innovadores».

Freidora: Realizó un estudio de seis años en el que encuestó a 3000 ejecutivos creativos y realizó 500 entrevistas individuales adicionales. Durante este estudio, descubrió cinco «habilidades de descubrimiento» que las distinguen. ¿Cuáles son estas habilidades?

Tintorero: La primera habilidad es lo que llamamos «asociar». Es una habilidad cognitiva que permite a las personas creativas establecer conexiones a través de preguntas, problemas o ideas que aparentemente no están relacionados. La segunda habilidad es cuestionar, la habilidad de hacer preguntas de «qué pasaría si», «por qué» y «por qué no» que desafíen el status quo y abran un panorama más amplio. La tercera es la capacidad de observar de cerca los detalles, especialmente los detalles del comportamiento de las personas. Otra habilidad es la habilidad de experimentar: las personas que estudiamos siempre se buscan nuevas experiencias y exploran nuevos mundos. Y, por último, se les da muy bien establecer contactos con personas inteligentes que tienen poco en común con ellos, pero de las que pueden aprender.

Freidora: ¿Cuál de estas habilidades cree que es la más importante?

Tintorero: Hemos descubierto que cuestionar acelera la observación, la experimentación y la creación de redes, pero cuestionar por sí solo no tiene un efecto directo sin los demás. En general, la asociación es la habilidad clave, ya que no se crean nuevas ideas sin conectar los problemas o las ideas de formas que no se hayan conectado antes. Los demás comportamientos son entradas que provocan la asociación, por lo que son una forma de conseguir un fin creativo.

Gregersen: Podría resumir todas las habilidades que hemos descrito en una palabra: «curiosidad». Pasé 20 años estudiando a los grandes líderes mundiales y ese era el gran denominador común. Es el mismo tipo de curiosidad que ve en los niños pequeños.

Freidora: ¿En qué más cree que se diferencian los emprendedores innovadores que estudió de los ejecutivos promedio?

Tintorero: Pedimos a todos los ejecutivos de nuestro estudio que nos explicaran cómo se les ocurrió una idea estratégica o innovadora. Esa fue fácil para los ejecutivos creativos, pero sorprendentemente difícil para los más tradicionales. Curiosamente, todos los emprendedores innovadores también hablaron de ser activados o de tener lo que podría llamar momentos «eureka». Al describir cómo se les ocurrió un producto o una idea de negocio, utilizaban frases como «Vi a alguien hacer esto o escuché a alguien decir eso por casualidad y fue entonces cuando me di cuenta».

Freidora: Pero dado que la mayoría de los ejecutivos son muy inteligentes, ¿por qué cree que no pueden o no piensan con curiosidad?

Tintorero: Creemos que hay muchas más personas impulsadas por los descubrimientos en las empresas de las que nadie cree. Hemos descubierto que el 15% de los ejecutivos son profundamente innovadores, lo que significa que han inventado un nuevo producto o han creado una empresa innovadora. Pero el problema es que incluso las personas más creativas suelen tener cuidado a la hora de hacer preguntas por miedo a parecer estúpidas o porque saben que la organización no lo valorará.

Gregersen: Si nos fijamos en los niños de 4 años, constantemente hacen preguntas y se preguntan cómo funcionan las cosas. Pero cuando tienen 6 años y medio dejan de hacer preguntas porque aprenden rápidamente que los profesores valoran más las respuestas correctas que las preguntas provocativas. Los estudiantes de instituto rara vez muestran curiosidad. Y para cuando sean mayores y estén en entornos corporativos, ya se les ha quitado la curiosidad. El 80% de los ejecutivos dedican menos del 20% de su tiempo a descubrir nuevas ideas. A menos, por supuesto, que trabajen para una empresa como Apple o Google.

También creemos que los emprendedores más innovadores tuvieron mucha suerte de haber crecido en un ambiente en el que se fomentaba la curiosidad. Nos quedamos atrapados por las historias que contaban sobre el apoyo de personas que se preocupaban por la experimentación y la exploración. A veces esas personas eran parientes, pero a veces eran vecinos, profesores u otros adultos influyentes. Algunos de los emprendedores innovadores también fueron a escuelas Montessori, donde aprendieron a seguir su curiosidad. Parafraseando la famosa campaña publicitaria de Apple, los innovadores no solo aprendieron pronto a pensar de manera diferente, sino que actúan de manera diferente (e incluso hablan de manera diferente).

Los profesores Jeff Dyer de la Universidad Brigham Young, Hal Gregersen de Insead y Clay Christensen de la HBS profundizan en este tema en un artículo que aparecerá en la edición de diciembre de Harvard Business Review.