¿Cómo utilizan los clientes su servicio?

Viajar por Shanghái Aeropuerto internacional de Pudong, me llamó la atención un proceso único. Cuando un colega y yo entramos en la terminal, observamos que cada una de nuestras maletas estaba siendo limpiada y examinada en busca de explosivos. Bastante normal. Pero luego lo vimos, a diferencia de otros aeropuertos, donde el proceso típico consiste en seleccionar aleatoriamente una parte del equipaje, aquí cada bolsa de cada pasajero estaba siendo limpiado y hecho pruebas.

Suena caro y lleva mucho tiempo, ¿no? No lo fue, y he aquí por qué. A diferencia de las pruebas individuales que se realizan en los EE. UU., las pruebas en Pudong se realizan en lotes de unos 20 pasajeros cada vez. Se limpian las maletas de todos los pasajeros del grupo cuando pasan por un puesto de control hasta una zona acordonada. Mientras ese grupo de pasajeros espera, todas sus maletas se someten a una sola prueba. El proceso solo tarda unos segundos y, a continuación, se libera el lote.

Qué útil innovación de servicio. Desde la perspectiva del aeropuerto, satisface la necesidad de una mayor vigilancia, al tiempo que mantiene bajo control los costes y los inconvenientes para los pasajeros. Desde la perspectiva del cliente, cumple con mi deseo de eficiencia en los procesos de control y de garantizar que el vuelo será seguro.

También incluye dos útiles recordatorios sobre la innovación en la prestación de servicios. En primer lugar, no tiene por qué ser caro para marcar una diferencia positiva. Algunas de las innovaciones de mayor impacto tienen que ver con cómo los servicios se prestan en lugar de los servicios que se prestan. En segundo lugar, en el mejor de los casos, encuentra formas de resolver conflictos de larga data (como las diferentes prioridades de los clientes y los proveedores de servicios, o las compensaciones entre calidad y coste).

En un entrada de blog anterior, le presenté cuatro preguntas para ayudarlo a cuestionar su forma de pensar sobre la innovación en los servicios, todas ellas obligando a centrarse en el trabajo para el que el cliente contrata su servicio. Mi experiencia en el aeropuerto de Pudong se refiere a la tercera de ellas: ¿Cuál es la experiencia de nuestros clientes al hacer negocios con nosotros y qué aspectos de la misma podrían mejorarse?

Una innovación en la forma en que se presta un servicio, más que en el servicio en sí, suele ser una forma estupenda de lograr la diferenciación competitiva y corregir los puntos débiles que podrían estar provocando que los clientes deserten. Considere cómo Progresista se ha diferenciado en función de la forma en que los clientes utilizan su servicio. Retrocediendo a más de cinco décadas, Progressive fue la primera compañía de seguros de automóviles en ofrecer un servicio de reclamaciones desde un autoservicio y la opción de pagar las primas en cuotas. En la década de 1990, Progressive se hizo un nombre cuando presentó su servicio de comparación de tarifas de 1 a 800 y también su flota de vehículos de respuesta inmediata, que acercaba a los profesionales de las reclamaciones al cliente. Más recientemente, Progressive ha promocionado la personalización de las políticas, el soporte en directo las 24 horas del día, los 7 días de la semana y la opción de fijar su precio.

¿Podría diferenciarse su servicio de la misma manera? Para saber cómo podría mejorar la experiencia de los clientes, empiece por mapear la «cadena de consumo» desde la perspectiva del cliente. Cree una representación visual de todo lo que un cliente debe hacer para obtener su servicio y sus ventajas. El primer eslabón de esa cadena puede ser definir y comunicar las necesidades, seguido de ponerse en contacto con el servicio o acceder al mismo, y evaluar y seleccionar las opciones de servicio. Las siguientes medidas pueden incluir acordar un plan de servicio, iniciar la prestación del servicio, recibir las ventajas del servicio, supervisar y evaluar la prestación del servicio, ajustar el plan de servicio, obtener respuestas a las preguntas, resolver los problemas y pagar y cerrar el servicio.

Ahora, mire cada paso del mapa que ha creado y pregunte:

• ¿Qué hace que lleve mucho tiempo o sea inconveniente?
• ¿Qué hace que sea problemático o desafiante?
• ¿Qué hace que sea ineficaz o compromete la calidad de su producción?

Por último, considere cómo podrían verse afectados esos puntos débiles si hubiera tomado diferentes decisiones en asuntos que tal vez ni siquiera hubiera reconocido como opciones. Por ejemplo, ¿y si optara por la estandarización en una parte de la cadena que ahora incluye la personalización? ¿Y si sustituyera la prestación de servicios por parte de personas por la prestación de servicios por equipos? ¿Y si pasa de la unidad al procesamiento por lotes? Según mis cálculos, hay al menos 20 opciones de diseño de servicios de este tipo que deberían debatirse.

Por supuesto, al pensar en cómo un cambio podría mejorar la experiencia del cliente, también debe tener en cuenta el impacto en el rendimiento operativo y financiero de la organización. Pero evite las ideas preconcebidas que limiten su creatividad. Es fácil suponer que todas las elecciones de diseño enfrentan un servicio superior con un servicio deficiente; por ejemplo, que los clientes siempre preferirán la personalización a la estandarización, o que el procesamiento unitario siempre producirá una prestación de servicios más excelente que el procesamiento por lotes. Como demuestra el proceso de análisis de equipaje en el aeropuerto internacional de Pudong, no siempre es cierto.