Cómo la diversidad puede impulsar la innovación
por Sylvia Ann Hewlett, Melinda Marshall, Laura Sherbin
La mayoría de los directivos aceptan que los empleadores se benefician de una fuerza laboral diversa, pero la idea puede ser difícil de probar o cuantificar, especialmente cuando se trata de medir cómo la diversidad afecta a la capacidad de innovación de una empresa.
Sin embargo, una nueva investigación proporciona pruebas convincentes de que la diversidad impulsa la innovación e impulsa el crecimiento del mercado, una conclusión que debería intensificar los esfuerzos para garantizar que los cargos ejecutivos encarnan y aprovechan el poder de las diferencias.
En esta investigación, que se basa en una encuesta representativa a nivel nacional realizada a 1800 profesionales, 40 estudios de casos y numerosos grupos focales y entrevistas, analizamos dos tipos de diversidad: inherente y adquirido. La diversidad inherente implica rasgos con los que se nace, como el género, el origen étnico y la orientación sexual. La diversidad adquirida implica rasgos que se adquieren con la experiencia: trabajar en otro país puede ayudarlo a apreciar las diferencias culturales, por ejemplo, mientras que vender a consumidoras puede darle inteligencia de género. Nos referimos a las empresas cuyos líderes muestran al menos tres rasgos de diversidad inherentes y tres adquiridos como diversidad bidimensional.
Al correlacionar la diversidad en el liderazgo con los resultados del mercado, según han informado los encuestados, descubrimos que las empresas con diversidad bidimensional superan a las demás en innovación y obtienen mejores resultados. Los empleados de estas empresas tienen un 45% más de probabilidades de informar que la cuota de mercado de su empresa creció con respecto al año anterior y un 70% más de probabilidades de informar que la empresa ha capturado un nuevo mercado.
La diversidad bidimensional desbloquea la innovación al crear un entorno en el que se escuchen ideas «innovadoras». Cuando las minorías forman una masa crítica y los líderes valoran las diferencias, todos los empleados pueden encontrar a personas mayores que luchen por ideas convincentes y pueden persuadir a los responsables de los presupuestos de que destinen los recursos a desarrollar esas ideas.
Los empleados de empresas con diversidad bidimensional tienen un 45% más de probabilidades de reportar un crecimiento en la cuota de mercado con respecto al año anterior y un 70% más de probabilidades de informar que la empresa ha capturado un nuevo mercado.
Sin embargo, la mayoría de los encuestados, el 78%, trabajan en empresas que carecen de diversidad bidimensional en el liderazgo. Sin un liderazgo diverso, las mujeres tienen un 20% menos de probabilidades que los hombres blancos heterosexuales de obtener el apoyo para sus ideas; las personas de color tienen un 24% menos de probabilidades y los LGBT tienen un 21% menos de probabilidades. Esto cuesta a sus empresas oportunidades de mercado cruciales, porque los contribuyentes, por naturaleza diversos, entienden las necesidades insatisfechas en los mercados subapalancados. Hemos descubierto que cuando al menos un miembro de un equipo tiene rasgos en común con el usuario final, todo el equipo entiende mejor a ese usuario. Un equipo con un miembro que comparte el origen étnico de un cliente tiene un 152% más de probabilidades que otro equipo de entender a ese cliente.
Sin embargo, la diversidad inherente es solo la mitad de la ecuación. Los líderes también necesitan la diversidad adquirida para establecer una cultura en la que todos los empleados se sientan libres de aportar ideas. Hemos descubierto seis comportamientos que impulsan la innovación en todos los ámbitos: garantizar que se escuche a todo el mundo, hacer que sea seguro proponer ideas novedosas, dar a los miembros del equipo autoridad para tomar decisiones, compartir el crédito por el éxito, dar comentarios prácticos e implementar los comentarios del equipo. Los líderes que dan a las voces diversas el mismo tiempo de emisión tienen casi el doble de probabilidades que otros de dar a conocer ideas que impulsan el valor, y los empleados en una cultura de «alzar la voz» tienen 3,5 veces más probabilidades de contribuir con todo su potencial innovador.
Estas conclusiones constituyen una nueva y poderosa dimensión de los argumentos empresariales a favor de la diversidad.
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