Cómo criticar en privado socava a su equipo

Va a celebrar su reunión semanal de líderes de equipo. Está discutiendo con sus subordinados directos cómo gestionar los retrasos en los proyectos que han provocado que el equipo no publique sus cifras trimestrales. Sabe que Ted, uno de sus subordinados directos, contribuyó a no cumplir las cifras al incumplir dos plazos clave. Ya ha visto este tipo de comportamiento por parte de Ted y ha visto la frustración del equipo con Ted. Usted decide no decirle nada a Ted en la reunión, pero después le dice en privado que lo está decepcionando a usted y al equipo.

Si es como la mayoría de los líderes, cree en el adagio «elogiar en público y criticar en privado». Así que cuando un miembro del equipo hace algo que afecta negativamente al equipo, normalmente habla con el miembro del equipo en privado. Pero puede ser un adagio peligroso de seguir, ya que reduce significativamente la responsabilidad, la calidad de las decisiones del equipo y la capacidad de su equipo de gestionarse por sí mismo. Como Richard Hackman dijo reflexionando sobre su investigación: «Lo más poderoso que puede hacer un líder para fomentar una colaboración eficaz es crear condiciones que ayuden a los miembros a gestionarse de manera competente». He aquí por qué criticar en privado socava a su equipo y qué puede hacer para crear un equipo más inteligente a partir de hoy.

¿Su equipo de liderazgo es un equipo de verdad, uno en el que los miembros dependen entre sí para cumplir los objetivos del equipo? Si es así, también deberían rendir cuentas unos a otros por trabajar juntos para lograr esos objetivos, incluida la forma en que confían, trabajan y toman decisiones juntos. Sin embargo, cuando «critica en privado» por un comportamiento que se produjo en una reunión de equipo o que afecta al equipo, socava la responsabilidad de los miembros del equipo entre sí. Envía el mensaje de que los miembros del equipo solo son responsables ante usted, no ante el equipo. También envía a todo el equipo el mensaje de que no tienen que hacerse responsables unos a otros; lo hará por ellos. En resumen, usted transfiere la responsabilidad del equipo a usted.

También hace que sea más difícil resolver el problema. Si le dice a Ted que el incumplimiento de los plazos ha contribuido a que el equipo no cumpla sus objetivos, puede que Ted y usted lleguen a un acuerdo sobre cómo cambiará su comportamiento y eso podría crear nuevos problemas sin darse cuenta para otros miembros del equipo. O Ted puede decirle que otros miembros del equipo le dificultaron cumplir sus plazos, que no es su culpa; en ese momento, es probable que se convierta en una pelota de ping-pong humana, yendo y viniendo entre Ted y otros miembros del equipo intentando entender el problema. La información para resolver este problema la tienen Ted y los demás miembros del equipo.

¿Por qué los líderes transfieren sin darse cuenta la responsabilidad del equipo a sí mismos? En primer lugar, se les ha enseñado correctamente que son los responsables finales del equipo. Sin embargo, malinterpretan esta responsabilidad final y adoptan un» un líder en la sala» mentalidad; creen que son los principales, si no los únicos, responsables del funcionamiento del equipo, lo que incluye hacer comentarios negativos a sus subordinados directos. En segundo lugar, investigación de Chris Argyris y Don Schön y mis 30 años trabajando con equipos de liderazgo demuestran que, en situaciones difíciles, casi todos los líderes tratan de minimizar la expresión de los sentimientos negativos: si le resulta difícil dar comentarios negativos, prefiere hacerlo en privado que en equipo.

El liderazgo no se trata de estar cómodo, se trata de ser eficaz, incluso cuando se siente incómodo. Los líderes inteligentes abordan el comportamiento ineficaz de los miembros del equipo en el entorno del equipo, cuando se produce o cuando el comportamiento afecta al equipo. En el equipo: ahí están la información, la solución y la responsabilidad.

En el caso de Ted, podría empezar por decir algo como: «Me doy cuenta de dos patrones en nuestras reuniones. En primer lugar, Ted, parece que es la tercera vez en un mes en la que no cumple un plazo para el equipo. ¿Me voy? [Suponiendo que Ted esté de acuerdo, continúe.] El segundo patrón es que cada vez que Ted dice que no ha cumplido un plazo, me doy cuenta de que el resto de ustedes —Fran, Alex y Sheryl— suspiran o sacuden la cabeza, pero no le dicen nada a Ted. ¿Estoy en el blanco? [Suponiendo que la gente esté de acuerdo, continúe.] Como estas reuniones son el lugar para resolver problemas y el equipo no puede cumplir sus plazos si Ted no cumple con los suyos, tengo curiosidad, ¿qué le lleva a no decirle algo a Ted en las reuniones?

Si quiere crear un equipo más eficaz, usted y sus subordinados directos tendrán que cambiar la forma en que gestionan la responsabilidad. Esto es lo que puede hacer, a partir de hoy:

1. Dígale a su equipo que ha estado transfiriendo involuntariamente la responsabilidad del equipo a usted. Explique cómo cree que afecta a los resultados y las relaciones laborales del equipo. Dé algunos ejemplos específicos y pregunte a los miembros del equipo cómo lo ven.
2. Indique que quiere un equipo en el que los miembros puedan darse su opinión de forma abierta y constructiva. Explique cómo esto ayudará al equipo. Pregunte a los miembros del equipo sus reacciones.
3. Pregunte a los miembros de su equipo qué es lo que necesitan para hacerse responsables unos a otros por la forma en que el equipo trabaja en conjunto. Puede que necesiten que los miembros del equipo compartan más información sobre sus partes de la empresa. Puede que tengan que aprender a hablar del comportamiento de los demás en el equipo de una manera que sea productiva y no contribuya a las reacciones defensivas. Puede que tengan que cambiar de forma de pensar para que se vean responsables ante el equipo, no solo ante usted. Puede que quieran las garantías de otros miembros del equipo o de usted.
4. Tómese unos minutos al final de cada reunión para hablar sobre cómo los miembros del equipo se hacen responsables unos a otros y cómo mejorarlo. Hacer este cambio no es fácil. Invertir unos minutos en lo que funcionó bien y en qué quiere mejorar el equipo la próxima vez aumentará las posibilidades de que el equipo genere más responsabilidad en el futuro. Y eso ahorrará tiempo y permitirá tomar mejores decisiones de equipo.