Cómo la crítica crea equipos innovadores

Es difícil encontrar ejemplos de desafíos exitosos al jefe, y más difícil aún encontrar historias de líderes que pidan específicamente que los desafíen. La más común es la historia de Alfred P. Sloan en General Motors. Durante una reunión en la que el equipo directivo superior de GM estaba considerando tomar una decisión importante, Sloan cerró la reunión preguntando». «Caballeros, ¿entiendo que todos estamos totalmente de acuerdo en la decisión?» Sloan esperó entonces a que cada miembro del comité reunido asintiera con la cabeza. Sloan continuó: «Entonces, propongo que pospongamos la continuación del debate sobre este asunto hasta la próxima reunión para tener tiempo de generar desacuerdos y quizás entender un poco de qué va esta decisión».

Lo que Sloan buscaba era algo que muchos de nosotros buscamos eliminar: la disidencia. Hay mucho debate sobre cómo los líderes deben proyectar una visión, lograr la aceptación o llevar al grupo hacia el consenso. Se habla mucho menos sobre cómo los líderes deben cultivar una cultura que valore el tipo correcto de críticas. Esas críticas son las que buscaba Sloan y las que las investigaciones nos dicen que necesitamos para tomar la mejor decisión.

Cuando aún se están desarrollando ideas o se están teniendo en cuenta las decisiones, las críticas y los conflictos constructivos son vitales para poner a prueba el valor de las ideas y ayudar a aumentar ese valor. El conflicto es un indicador de que se tienen en cuenta diversos puntos de vista y de que la competencia por las ideas sigue en curso. Durante este concurso, las ideas se refuerzan mediante la investigación, la consideración o la combinación de diferentes ideas en un concepto más fuerte. Por el contrario, cuando todos los miembros de un grupo están siempre de acuerdo, puede indicar que el grupo no tiene muchas ideas o que valoran más el acuerdo que las sugerencias de calidad.

En un estudio sobre el conflicto y la toma de decisiones, los participantes se dividieron en tres condiciones experimentales (control, lluvia de ideas y debate) y se formaron equipos dentro de esas condiciones. Cada equipo tenía la tarea de generar ideas para el mismo desafío: cómo reducir la congestión del tráfico en el área de la bahía de San Francisco. Los equipos de «control» no recibieron más instrucciones y se les dijo que desarrollaran tantas ideas como fuera posible. A los equipos de «lluvia de ideas» se les dio el conjunto tradicional de reglas de lluvia de ideas. La principal de esas reglas era la idea de que todo juicio debía suspenderse y no criticarse ni debatirse ninguna idea. La final, los equipos de «debate» recibieron un conjunto de reglas similares a las de los equipos de «lluvia de ideas», pero con una diferencia importante. En lugar de aplazar el juicio, se les dijo que debatieran y criticaran las ideas de los demás a medida que se generaban.

Cuando se calcularon los resultados, los ganadores estaban claros. Si bien los equipos en la condición de lluvia de ideas generaron más ideas de las que los equipos que no recibieron instrucciones, fueron los equipos en la condición de debate los que superaron al resto, ya que produjeron una media de un 25 por ciento más de ideas que las otras dos condiciones en el mismo período de tiempo. Incluso después de la disolución de los equipos, la influencia de las críticas en la generación de ideas continuó. En entrevistas de seguimiento con cada sujeto, los investigadores preguntaron a los participantes si tenían más ideas para resolver el problema de tráfico. Cada participante de las condiciones de control y de lluvia de ideas tenía una o dos ideas más, pero los participantes de la condición de debate dieron una media de siete ideas adicionales por persona. Los equipos que utilizaron el conflicto en su proceso superaron constantemente a los equipos que se centraron en la cohesión. En un resumen de los resultados del estudio, los investigadores escriben: «Nuestros hallazgos muestran que el debate y la crítica no inhiben las ideas, sino que las estimulan en relación con cualquier otra condición». Los investigadores habían descubierto lo que Sloan parecía saber ya, que cultivar la crítica y la disidencia podía generar más cantidad de ideas y que la cantidad podía ayudar a tomar decisiones de mejor calidad.

Sloan no fue el primero en reconocer que la disidencia y las críticas podían ayudar a reforzar la decisión. Una organización lo ha estado haciendo durante siglos: la Iglesia Católica. Empezando por el Papa Sixto V en 1587, la Iglesia Católica asignó a un disidente especial para que encontrara y expusiera las razones por las que los candidatos nominados no deberían ser canonizados como santos. A esta persona se le conocía como el Defensor de la Fe o, más comúnmente, el «Abogado del Diablo». Tener especial cuidado en tener en cuenta un punto de vista disidente les proporcionó una perspectiva alternativa que fortaleció sus decisiones. De 1857 a 1983, cuando se eliminó la política del Abogado del Diablo, 98 personas fueron nombradas santos. Desde 1983 hasta hoy, se ha concedido la santidad a más de 500 personas. Si bien es difícil comparar la calidad de las decisiones antes y después de la reforma, el impacto de la política en el proceso de toma de decisiones de la Iglesia es claro.

Si asignar a un disidente solitario como portador de malas noticias puede no ser adecuado para su equipo, considere la técnica utilizada por una organización notable pero muy diferente: Pixar. Durante el largo proceso de creación de una película taquillera, los equipos de Pixar se basan en las críticas para reforzar su trabajo. Para mantener los beneficios de las críticas sin el negativismo, Pixar utiliza una idea llamada «plus». Añadir más significa que cada vez que alguien comenta otra obra, ese comentario debe contener un «más», una forma de mejorar o desarrollar la obra. Plussing le da al director o al animador algo que necesitan además de una crítica, les da un lugar desde el que construir y mejorar su trabajo. Gracias a las ventajas, Pixar ha encontrado una fórmula para mantener las críticas positivas y, al mismo tiempo, mejorar positivamente la calidad de su trabajo.

Ya sea que se base en técnicas centenarias, como El abogado del diablo, en nuevos métodos, como el plus, o simplemente opte por posponer las reuniones hasta que alguien aporte un contrapunto, sus equipos tomarán mejores decisiones si cultiva un poco de críticas positivas.