Cómo Continental Bank subcontrató sus «joyas de la corona»

El Banco Continental al que me uní en 1990 era una institución en las etapas finales de una crisis. A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, Continental participó con Penn Square en inversiones a gran escala relacionadas con la energía. Cuando la caída de los precios de la energía hizo estallar la burbuja de Penn Square, Continental se quedó con más de$ Mil millones en préstamos incobrables. Ese desastre llevó en 1984 a una caída de Continental por parte de los financiadores institucionales y a una crisis de liquidez, que requirió un rescate de la FDIC. Cuando me incorporé, los ejecutivos de Continental habían tomado muchas decisiones difíciles. Habían despedido a miles de empleados y el banco había cambiado radicalmente su enfoque empresarial: dejó la banca minorista y pasó a ser un banco exclusivamente empresarial. Sin embargo, estos cambios no garantizaron la supervivencia continua de Continental. Aún quedaba trabajo por hacer.

Un punto de partida obvio era buscar formas de reducir costes y dedicar recursos relativamente limitados a la fortaleza del banco: establecer y mantener relaciones seguras entre empresas y clientes. La búsqueda terminó con la ahora célebre pasión de Continental por la «subcontratación», es decir, contratar vendedores para que hicieran el trabajo de muchos de los departamentos de servicio internos del banco. Nuestra decisión de subcontratar la gestión de la cafetería de los empleados del banco y otros servicios periféricos, incluidos los servicios legales, causó poco revuelo en la comunidad bancaria. Sin embargo, nuestra decisión de subcontratar casi toda nuestra tecnología de la información —el primer banco central monetario en hacerlo— supuso una especie de revolución. Se levantaron las cejas, se estremecieron las cabezas y se movió la lengua cuando Continental, en diciembre de 1991, firmó un contrato multimillonario de diez años para comprar servicios de tecnología de la información en una filial de IBM.

Las cejas se levantaron, la cabeza se sacudió y la lengua se movió cuando Continental decidió subcontratar la TI.

Una cosa, dijeron los analistas bancarios y la competencia, que una institución escindiera una parte de sus operaciones técnicas, como lo había hecho First Fidelity Bancorp en 1990. Pero, ¿por qué Continental decidiría ceder el control casi total de la TI? ¿La dirección tenía la intención de reducir costes porque el banco estaba en una situación financiera peor de lo que la gente sospechaba, o esperaba convertir a Continental en un objetivo de adquisición atractivo?

Ninguno de los dos. Continental no cedió el control de su estrategia de tecnología de la información. Tampoco se estaba posicionando para una venta ni buscaba desesperadamente recaudar dinero. El banco subcontrató su tecnología de la información cuando los altos directivos se convencieron de que la subcontratación ofrecía la mejor manera de atender las relaciones con los clientes que forman la base del negocio del banco. Para mí, la decisión surgió casi de forma natural de la filosofía bancaria de Continental y de la prioridad que concede a la atención al cliente. Persuadir a otros empleados del banco, muchos de los cuales temían perder sus empleos y otros que temían por el banco, era más difícil. Pero, como creí casi desde el principio, fue la decisión correcta, y nuestra experiencia del primer año desde que empezamos a subcontratar ha confirmado mis instintos iniciales.

Empezar de nuevo

Ocho años después de Penn Square, la resaca de Continental aún persistía. En respuesta a la crisis, se reformó Continental. Los ventanillas de los cajeros del vestíbulo habían desaparecido, lo que señalaba el fin de las aspiraciones de Continental de atender a los clientes de la banca minorista. Nuestras energías se centraban ahora en los clientes empresariales y en las personas adineradas, el tipo de clientela que exigía servicios bancarios cada vez más personalizados.

Aún nos quedaba mucho camino por recorrer para restablecer la base financiera del banco y su otrora sólida reputación. Francamente, la reputación de Continental era débil en 1990. Nuestros beneficios seguían bajo presión. Los reguladores, los inversores y los analistas bancarios observaron cada movimiento del banco. Por lo general, los éxitos solo recibían elogios débiles. Se citaron errores, y hubo algunos, como prueba de que Continental nunca se recuperaría por completo de su casi colapso.

Los reguladores, los inversores y los analistas bancarios observaron cada movimiento. Los éxitos solo suscitaron leves elogios. Se citaron errores como prueba de que Continental nunca se recuperaría.

El presidente Tom Theobald, que se incorporó al banco en 1987, había dividido el negocio de Continental en dos: originar préstamos y empaquetar y venderlos a los inversores. Nuestro objetivo era convertirnos en un completo intermediario financiero, organizador y principal de las transacciones, empleando el balance del banco como almacén en el que se almacenarían los activos hasta que pudieran venderse a inversores externos. Para tener éxito, necesitábamos vínculos sólidos entre las dos ramas de la empresa. Eso requirió un trabajo en equipo en todas las líneas funcionales, lo que movilizó rápidamente los recursos de todo el banco para satisfacer las necesidades de los clientes.

Lo que no necesitábamos era ninguna función que distrajera al equipo de su función principal como intermediario financiero. Para tener una idea más clara de lo que podría estar disponible para la subcontratación, la dirección llevó a cabo en el segundo trimestre de 1990 un proceso de evaluación del producto en el que dividió las actividades del banco en tres categorías. El primer grupo incluía actividades rentables fundamentales para los principales clientes del banco: pequeñas, medianas y grandes empresas (casi la mitad de las cuales son de propiedad privada) y personas adineradas. Esta es la franquicia tradicional de Continental; estas actividades no se modificaron. El segundo grupo incluía las inversiones en el extranjero realizadas para reducir la exposición de Continental a la deuda en Sudamérica. Si bien no tenían relación con las necesidades de nuestros clientes, eran rentables y, por lo tanto, no se afectaron. El tercer grupo, cualquier cosa que no entrara en los dos primeros, pasó rápidamente a ser «especie en peligro de extinción» o principales candidatos a la subcontratación.

Al final del año, el banco había escindido los servicios de alimentación, seguridad, mensajería, administración de propiedades y legales. Si bien nos considerábamos banqueros ágiles, no teníamos experiencia especial en otras áreas que componen una gran organización: gestionar cafeterías, por ejemplo, o dirigir un bufete de abogados. Quizás la mitad de los problemas de Continental con los servicios internos se debieron al uso excesivo. Por ejemplo, los documentos más habituales siempre se enviaban al departamento legal para su revisión. «Más vale prevenir que curar», decía la gente, mientras pensaba, «y además, es solo un coste interno, no dólares de verdad». Desde que Continental ha subcontratado los servicios legales, nos hemos convertido en un consumidor más exigente y hemos reducido considerablemente nuestros honorarios legales.

Somos buenos banqueros, no especialistas en administrar cafeterías o servicios legales.

Eso ocurrió una y otra vez: tras recurrir a personas ajenas, el banco ahorró dinero y recibió un servicio mejor. Dentro de nuestra cultura corporativa, la subcontratación empezó a cobrar impulso. Así que no fue sorprendente que a finales de 1990 hubiera muchas propuestas de subcontratación en el banco, entre ellas una para la tecnología de la información.

A principios de 1991, era responsable de las operaciones administrativas y de procesamiento de datos del banco. Estas áreas eran motivo de gran frustración. Todo lo que hacía la unidad de tecnología de la información llevó demasiado tiempo y costó demasiado. Cuanto más me enteraba de la situación, más claro me quedaba que el banco ya estaba subcontratando de manera efectiva los servicios de tecnología a un grupo de personas que, casualmente, trabajaban en la misma empresa que yo, pero cuyo trabajo era diferente.

Destacaron cuatro problemas:

En primer lugar, y lo más importante, los mainframes mossback actuales del banco no podían responder de manera rápida y flexible a las necesidades de los clientes. Estas máquinas antiguas, que alguna vez fueron el orgullo de la operación de TI, simplemente no podrían funcionar en un mercado en el que los ciclos de vida de los productos se miden en semanas.

En segundo lugar, para tratar de acabar con el inflexible problema de los ordenadores centrales, había proliferado un lío balcanizado de pequeños sistemas de escritorio y bases de datos que solo se adaptaban a las necesidades de las unidades de negocio individuales. Para resolver este problema, el personal de TI del banco intentó desarrollar una arquitectura de TI integrada que respondiera a las necesidades de los clientes y se adaptara a los procesos empresariales flexibles. El objetivo era proporcionar información coherente en toda la empresa y permitir la entrega rápida de productos impulsados por el mercado, a la vez que se minimizaban los costes. El personal interno progresó en 1990 y 1991, y se sigue trabajando en ello en la actualidad en el proveedor de subcontratación de Continental.

En tercer lugar, como la mayoría de las grandes organizaciones, Continental tenía quebraderos de cabeza crónicos para el personal. El banco empleaba a unas 500 personas en la unidad de TI, aproximadamente la mitad del número necesario para las principales actualizaciones de los sistemas o grandes proyectos de conversión y aproximadamente el doble del número necesario para el mantenimiento diario. Además, los mejores técnicos no querían trabajar en un banco, donde las tareas de TI palidecían en comparación con las oportunidades en las empresas que se centraban en la tecnología.

Por último, el dinero era un problema: mantenerse al tanto de la última tecnología requería enormes inversiones. Al darle la vuelta a estos problemas en mi mente, estaba lejos de estar seguro de que pudiéramos resolverlos por nosotros mismos. Con el tiempo, me di cuenta de que probablemente al banco no le interesaba ni siquiera intentarlo.

Defender las joyas de la corona

Cuando la subcontratación de TI creció en Continental, ya era bastante inmune a los encantos de la tecnología. Mi experiencia en el negocio bancario me había enseñado que la información era una herramienta que los banqueros inteligentes utilizaban en beneficio de sus clientes, pero gestionarla no era la principal competencia del banquero, como parecían creer algunos de mis colegas de banca. De hecho, a menudo parecía que cuanto más pensaba un banco que sabía cómo gestionar la tecnología, más probabilidades había de que acabara siendo maltratado.

Era ejecutivo del grupo en Citibank en junio de 1986 cuando compró Quotron. Fue una verdadera revelación. He visto a mis colegas, tan seguros de su capacidad para comprender y gestionar la tecnología de la información, gastar cientos de millones de dólares en comprar la empresa de distribución de datos de mercado y cientos de millones más en intentar que funcione. Citibank, por supuesto, no estaba solo. Muchos bancos, incluido Continental, invirtieron mucho en tecnología a lo largo de los años, pero hasta ahora, la tecnología de ningún banco ha llevado a una posición verdaderamente dominante ni ha excluido a otros actores del mercado. Hoy atribuyo el fracaso de Citibank en parte a su errónea creencia de que la banca es, ante todo, un negocio de la información.

El error de Citibank fue considerar la banca ante todo como un negocio de la información.

Si bien no cabe duda de que la manipulación de los datos es importante en cualquier banco, la opinión popular sostiene que los bancos deben mantener un control interno completo y seguro de la TI. Entregar el control pondría en peligro una competencia fundamental, o eso dice el argumento. Sin embargo, en mi opinión, dos elementos del negocio bancario superan con creces la importancia de la tecnología de la información: un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y de las relaciones con los clientes. En Continental, estas son nuestras competencias principales, no la capacidad de dirigir un departamento de TI.

Continental pretende dedicar su tiempo y su dinero a fomentar su estrategia central, que se puede resumir en una sola frase: servir de intermediario financiero entre las necesidades de los clientes y los mercados. Ofrecemos productos hechos a medida para satisfacer las necesidades individuales de los clientes y nos esforzamos por ofrecer servicios nuevos e integrados que ayuden a los clientes a gestionar su dinero y sus riesgos. Las materias primas que componen estos productos son la información y la tecnología, productos que cambian casi todos los días. Y el acceso a ellos es lo importante. Lo que no importa es ser propietario de los ordenadores, emplear al personal técnico y gestionar la operación.

Lo importante es el acceso a la información, no ser propietario de la tecnología.

Mientras reflexionaba sobre la subcontratación en Continental, me preguntaba qué nos hace pensar que un grupo de banqueros puede gestionar la tecnología con la misma eficacia que las personas técnicamente avanzadas. ¿No tiene sentido diseñar una estrategia bancaria y, después, contratar a los mejores talentos tecnológicos para crear, proporcionar y mantener el software y el hardware necesarios para respaldar la estrategia? ¿No tiene sentido que un piloto de Fórmula Uno conduzca el coche en lugar de construirlo?

Los escépticos —dentro del banco y luego fuera del banco, después de que se corriera la voz de que Continental estaba considerando subcontratar TI— se preguntaron: «¿Qué pasa con la tecnología patentada? ¿No es el equivalente a las joyas de la corona de un banco?» Mi respuesta es «No». Hace años, la tecnología patentada podía generar grandes beneficios, pero hoy en día, las tecnologías patentadas, por ejemplo, los productos de gestión de efectivo que pueden tardar años y enormes inversiones en producirse, se clonan en meses o incluso semanas.

Las ventajas competitivas de la tecnología de la información ya no se acumulan de forma natural en las instituciones que tienen «recursos» tecnológicos internos. Más bien, los beneficios recaen en las instituciones, ya que tienen la flexibilidad de aprovechar la fuente de la mejor tecnología a un precio aceptable. Mire la industria del acero. Durante años, las siderúrgicas estadounidenses argumentaron que las japonesas nunca podrían desafiar de manera significativa su dominio del mercado estadounidense. Pero su argumento era erróneo: creían que los japoneses nunca serían un factor en el negocio del acero porque no tenían acceso local al carbón, el mineral de hierro y otros recursos naturales necesarios. Hoy en día, Japón produce acero de la más alta calidad del mundo, precisamente porque los suministros locales no están disponibles. La razón: las siderúrgicas son libres de comprar materiales siempre que la relación precio/calidad sea más favorable.

Las implicaciones para la banca son claras y, en marzo de 1991, la mayoría de los altos directivos de Continental estaban a favor de subcontratar la TI. Si bien no había un plan detallado, cada vez había más consenso en cuanto a que si los banqueros podían concentrarse en lo que mejor saben hacer, utilizando la mejor tecnología disponible, los clientes se beneficiarían. Los directivos creían que la subcontratación daría al banco un mejor acceso a las tecnologías de vanguardia que queríamos, reduciría el tiempo de desarrollo de nuevos productos impulsados por la tecnología y transformaría los costes de TI del banco de fijos a variables.

El último factor, aunque importante, no era la principal prioridad. Satisfacer la demanda de los clientes era lo primero. Los costes de la TI subcontratada cuando la empresa funcionaba al máximo de su capacidad podían superar los gastos de TI interna. Pero, presumiblemente, los períodos de alta capacidad generarían altos beneficios bancarios, lo que respaldaría los costes más altos. Los beneficios de la subcontratación se pondrían en juego durante los inevitables períodos en los que la demanda disminuía y el banco podía reducir fácilmente los gastos de TI. Con mis colegas de alto rango muy convencidos, todo lo que tenía que hacer era persuadir al resto de la empresa. Luego tuve que encontrar el socio tecnológico perfecto de Continental.

Pruebas de realidad

Preparar a un grupo de personas para lo que probablemente sea un cambio importante requiere un toque delicado. El banco quería la opinión y la aquiescencia de los dos grupos de empleados afectados por la subcontratación: los banqueros y comerciantes que utilizaban la tecnología y el personal técnico que acabaría trabajando para otra empresa o necesitaría buscar otro trabajo. No queríamos apresurarnos sin tener en cuenta las preocupaciones de los empleados; sin embargo, quería impulsar el proceso.

Lo primero que hicimos, en marzo de 1991, fue establecer un proceso formal para estudiar en detalle la viabilidad de subcontratar la TI. Como la alta dirección se inclinaba en gran medida por el concepto general de subcontratación, el estudio tenía como objetivo menos analizar los riesgos de la subcontratación y más a superarlos.

Contratamos a una consultora con experiencia en subcontratación para medir la opinión interna e identificar posibles minas terrestres. Las «pruebas de realidad» de los consultores entre 100 directores clave de empresas y TI generaron sorprendentemente poca resistencia a la idea, probablemente por el éxito que Continental ya había tenido subcontratando muchas otras funciones bancarias.

Sin embargo, al ver la presencia de los consultores como una prueba de que sus puestos de trabajo estaban en riesgo, los empleados de TI se preocuparon mucho. A medida que aumentaba su ansiedad, la productividad disminuyó. Mirando hacia atrás, estoy seguro de que su inquietud se vio agravada por la falta de un plan detallado de subcontratación. Fue nuestro primer error del proceso. Si hubiéramos definido mejor nuestras intenciones, los empleados podrían haber sido más positivos. Como parte de nuestro plan de comunicación, celebrábamos sesiones de debate periódicas entre trabajadores de TI y altos directivos sobre las propuestas de subcontratación y su posible impacto en los empleados. Los trabajadores de TI respondían bien, pero si tuviera que hacerlo de nuevo, mantendría las cosas en secreto hasta que tuviéramos un plan detallado para presentárselo a los empleados.

El siguiente paso fue establecer una estructura organizativa visible y bien comunicada en mayo para guiar al banco en la decisión de subcontratación. Formamos dos consejos para evaluar las opciones. El consejo empresarial, que yo presidí, estaba compuesto por directores de las empresas más importantes del banco y era responsable de las recomendaciones estratégicas y empresariales al consejo de administración. El consejo técnico, que hizo la mayor parte del trabajo real, llevó a cabo análisis detallados para evaluar y seleccionar los proveedores.

Crear una alianza tecnológica

Mi experiencia acumulada sobre la decisión de Continental de subcontratar la TI me enseñó cinco lecciones importantes sobre la transformación de una alianza tecnológica de un

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Los miembros del consejo técnico eran los mejores técnicos de todos los negocios del banco: el banco privado, el banco corporativo, la sala de operaciones y la administración del efectivo. A diferencia de los altos directivos, en general dudaban de Thomas. Pero un puñado de factores los impulsaron a adoptar la posición de la dirección. En primer lugar, la dirección había decidido que, incluso si subcontratábamos la TI, mantendríamos un cuadro de empresarios con conocimientos técnicos en la plantilla para gestionar la relación entre el banco y el proveedor de TI. En segundo lugar, la elección del presidente del consejo técnico era fundamental. Elegí a un técnico de una de las unidades de negocio con mucha credibilidad entre sus homólogos bancarios, en lugar del director de información o a alguien más de la unidad de TI. Pensé que la persona que eligiera aportaría una mente más abierta y un mayor sentido de urgencia al proceso.

En tercer lugar, la propia formación del consejo ayudó a impulsar el proceso en la dirección correcta. Los miembros tenían que ir más allá de sus distintas áreas de especialización y centrarse en el horizonte más amplio de todas las necesidades de TI del banco. A medida que sus reuniones continuaban, los miembros del consejo empezaron a darse cuenta, como yo lo había hecho antes, de que buscar soluciones internas era, de hecho, subcontratar la tecnología a un taller interno. Poco a poco, la posibilidad de una asociación estratégica con una empresa externa de confianza comenzó a afianzarse.

En cuarto lugar, los miembros del consejo técnico recibieron instrucciones detalladas sobre cuál era su trabajo y cómo hacerlo. Su tarea consistía en hacer una recomendación. Podrían instar al banco a subcontratar algunas funciones de TI y conservar otras, pero simplemente votar en contra de la subcontratación de la TI no era aceptable. Para llegar a su recomendación, se les pidió que dividieran la TI en sus distintos elementos y examinaran los riesgos y las ventajas que la subcontratación representaba para cada uno. Eso hizo que el proceso de evaluación fuera menos amenazante, lo que demostró una vez más el mérito de lo que se ha convertido en mi mantra corporativo: desagregar, desagregar.

Mi mantra corporativo: desagregar, desagregar.

El trabajo del consejo técnico avanzó rápidamente (solo tenía dos meses para informar) y los debates pronto se redujeron a las dos áreas más delicadas: el mantenimiento del software de los sistemas existentes y el desarrollo de nuevas aplicaciones. Un tercio de los miembros creía que Continental tenía que controlar el mantenimiento de las aplicaciones bancarias que compraba a vendedores externos. Para esta facción, la clave no era la aplicación en sí, sino su mantenimiento una vez personalizada. Otro tercio, los miembros del consejo con los más fuertes sesgos empresariales, desestimaron las preocupaciones sobre el mantenimiento, pero insistieron en que el banco siguiera desarrollando nuevas solicitudes internamente. El último tercio pensó que deberíamos subcontratarlo todo.

El ayuntamiento abordó primero el mantenimiento del software existente. Los que querían mantener el control del mantenimiento libraron una lucha feroz. Pero el equipo desglosó las tareas implicadas y evaluó el trabajo que realizaba cada empleado. Después de eso, la mayoría de las objeciones empezaron a desaparecer y lograr un consenso sobre la subcontratación del desarrollo de nuevas aplicaciones fue comparativamente fácil.

Un factor adicional que ayudó a allanar el camino a la subcontratación fue la consideración temprana por parte del banco de las cuestiones reglamentarias. Tras los escándalos de S&L, en los que se utilizaron operaciones de subcontratación para inflar artificialmente el patrimonio neto de algunos bancos, los reguladores se centraron estrechamente en el tratamiento contable, la valoración de los activos, las comisiones y los niveles de servicio en los bancos. Atendimos estas cuestiones desde el principio y consultamos frecuentemente con los reguladores a medida que avanzaba la decisión de subcontratación.

Elección de socios

Con el respaldo del consejo técnico, obtuvimos el consenso de los directores y el personal del banco. Ahora, ¿podríamos contratar a la mejor empresa disponible para que se haga cargo de TI? En lugar de reaccionar ante lo que ofrecían los vendedores, la dirección primero reexaminó los objetivos estratégicos del banco y enumeró las ventajas que ofrecería la subcontratación:

• Mejoras tecnológicas, en particular una mayor capacidad de utilizar tecnologías avanzadas sin asumir los enormes costes de la integración de la red y el desarrollo de aplicaciones.

• Mejoras estratégicas, que incluyen más tiempo y recursos para centrar la atención de la organización y las inversiones a largo plazo en su franquicia fundamental de banca empresarial; una mayor participación de las unidades de negocio en el software y su control sobre él; un mejor uso de los recursos internos; y una mayor capacidad de gestionar la TI cuando la demanda de los usuarios cambiaba y los gastos de inversión eran inciertos.

• Los beneficios financieros se obtienen al reducir drásticamente la nómina de TI, convertir los costes de tecnología de fijos a variables y arrendar el centro de datos del banco y vender sus equipos.

• Mejora de la gestión y mejor presupuestación de TI.

Al subcontratar su TI en el verano de 1991, Continental superó a otros bancos y aprovechó la reorganización competitiva en el negocio de la tecnología. La dirección también tomó una decisión que, en retrospectiva, era fundamental. Optó por contratar a asesores legales y financieros, especialistas en grandes transacciones de subcontratación, para que lo ayudaran a estructurar y llevar a cabo la licitación, así como los procesos de evaluación, selección y contratación.

La solicitud de propuestas pedía que el proveedor asumiera la responsabilidad de la mayoría de las funciones y servicios que desempeñaba el personal de TI interno de Continental: procesamiento, ingeniería de redes, desarrollo de nuevas aplicaciones y mantenimiento del software nuevo y existente. En concreto, el vendedor haría lo siguiente:

• Adquiera todos los equipos y el hardware de red existentes.

• Asuma la responsabilidad financiera, administrativa y legal del hardware y el software arrendados por Continental.

• Proporcione el uso de nuestro centro de datos a otros clientes de subcontratación y pague a Continental por ese uso.

• Emplee a todos los empleados del banco que desempeñaban las funciones que el vendedor desempeñaba en puestos comparables con salarios y prestaciones comparables.

Dos de estos puntos merecen una amplificación. En primer lugar, la venta del equipo era una parte más pequeña del acuerdo financiero de lo que la gente imagina. Para algunos bancos, la venta de equipos actualizados (de los que Continental tenía bastantes) podría reducir su ratio capital/activos, pero ese no fue el caso de Continental. El banco ya había dado de baja la mayoría de sus equipos antiguos. La venta de hardware supuso una pequeña ganancia para Continental, una nota a pie de página de la transacción más grande.

En cuanto a los trabajadores de TI del banco, la preocupación era tanto práctica como altruista. En su mayor parte, estas personas eran empleados leales que se merecían la preocupación del banco. A pesar de que había muchas fallas en el desempeño de su departamento, el banco necesitó su protección durante el vulnerable período de transición, cuando se corrió la voz de que Continental estaba pensando en subcontratar y también después del cierre del acuerdo. Al comprometerse a defender sus intereses, el banco mantuvo a estas personas a bordo.

Además, el banco tenía que asegurarse de que varios de sus empleados técnicos desde hace mucho tiempo se unieran al proveedor de subcontratación, ya que eran las únicas personas que sabían cómo funcionaban realmente los sistemas de Continental. Como la mayoría de los sistemas que se han desarrollado con el tiempo, el de Continental no estaba bien documentado. Hasta que no lo sea o se sustituya el sistema, los empleados que tienen la documentación en la cabeza son un recurso fundamental.

Sin embargo, el «plan de protección de los empleados» del banco no cubría a un empleado y provocó el incidente más incómodo y doloroso de todo el proceso de subcontratación. No sabía que el director de información del banco, un empleado valioso y con talento que había ayudado a resolver algunos de los problemas de TI del banco y que estaba en el centro del debate sobre la subcontratación, se enfrentaría a un doloroso conflicto de intereses cuando los posibles vendedores se acercaran a él para tratar de conseguir apoyo para sus propuestas. Era comprensible, pero también inaceptable. Mi solución, que debo admitir que no era elegante, fue ofrecerle una opción: firmar un acuerdo vinculante por el que se comprometía a rechazar las ofertas de trabajo de los vendedores que participaban en la licitación (las ofertas o sus indicios habían empezado a salir a la luz) o aceptar un estricto acuerdo de consultoría con el banco que lo excluyera del proceso de licitación y evaluación, pero le permitiera hablar con cualquier posible proveedor. Aceptó a regañadientes un puesto de consultor y, más tarde, se unió a un socio del proveedor que seleccionamos como consultor, pero sin ningún papel en nuestro acuerdo de subcontratación.

La solicitud de propuestas se envió a tres empresas tras largas conversaciones con consultores, posibles proveedores externos y otras personas: Andersen Consulting, Computer Sciences Corporation e Integrated Systems Solutions Corporation, la filial de subcontratación de IBM. A medida que el alcance de nuestra propuesta quedó claro, el ISSC decidió contratar a un socio, Ernst & Young, para que se encargara del delicado área del desarrollo de aplicaciones si se aceptaba la oferta del ISSC.

Evaluamos las respuestas en función de varios criterios, tres en particular: la capacidad de los proveedores para abordar las necesidades tecnológicas específicas del banco, sus planes para el personal de TI del banco y los precios de un contrato de diez años. El precio era complicado. De hecho, fue tan complicado que contratamos a otro consultor para que guiara a los tres equipos de evaluación a través de la maraña de ofertas de precios y se asegurara de que no comparaban manzanas y naranjas tecnológicas.

Mis colegas y yo supusimos que el proceso de licitación se llevaría a cabo en dos rondas, y así fue. Si bien Andersen presentó propuestas competitivas, la del ISSC fue la más atractiva desde el principio. Fue una sorpresa leve, dada la reputación de IBM como un gigante competente pero lento. El ISSC gestionó nuestro caso con agilidad y generosidad. Su propuesta incluía edulcorantes que costaban poco al ISSC, pero que eran valiosos para Continental. Por ejemplo, el ISSC ofrecía más de 1000 ordenadores personales y software de IBM como parte del paquete. El banco también se sentía cómodo con Ernst & Young, con quienes Continental había mantenido una relación amplia y productiva. En un intento de sacar todas las ventajas a los postores, el banco instituyó una segunda ronda, un período de negociación de 30 días con el ISSC y otro proveedor. Cada uno dio su última y mejor oportunidad y, en septiembre, Continental aceptó la propuesta del ISSC.

Siguieron las conversaciones sobre el contrato, tres largos meses de intensas negociaciones que representaron la fase más activa y exigente del proyecto de subcontratación para todos los participantes. El banco estaba decidido a hacerse con un control de gestión mucho más estricto sobre la tecnología de la información mediante la subcontratación. Eso requirió diseñar métodos nuevos y más estrictos para medir y documentar el progreso y, luego, incorporarlos a las condiciones de los contratos y los precios.

Al subcontratar, obtuvimos un control mucho mayor sobre la tecnología de la información.

Para darse cuenta de la complejidad de este proceso, considere la posibilidad de averiguar cómo se debe facturar un proyecto exitoso de principio a fin. ¿Cómo paga los proyectos que se cambian a mitad de camino o se cancelan? ¿Cómo se asegura de que el banco reciba todo el valor de la alianza tecnológica? La solución que encontramos se basaba en el análisis de puntos de función, un nuevo método para medir con precisión el trabajo en términos de la «funcionalidad empresarial» proporcionada al banco. A diferencia de las prácticas de contratación anteriores, que se basaban en la mejor estimación del proveedor de las horas-persona que requeriría un trabajo, el análisis de los puntos de función divide cada proyecto en unidades funcionales. De este modo, el banco y el ISSC tienen un control más firme sobre la naturaleza del trabajo a realizar y su coste.

Luego se resolvieron otras cuestiones, como la confidencialidad y la seguridad de los datos, los derechos y responsabilidades de rescisión, los ajustes por inflación, las medidas de volumen y los precios, los costes de transición y las penalizaciones por cancelación. Finalmente, el 1 de enero de 1992, Continental pasó de construir tecnología de la información a comprarla.

Recolgando recompensas

Después de un año, la relación con el ISSC se ha puesto a prueba y funciona bien. Estábamos preparados para los problemas de transición relacionados con las máquinas y los empleados. Más de 400 exempleados de Continental IT tuvieron que aprender a tratar como clientes a las personas con las que solían trabajar y adaptarse a una nueva cultura en el ISSC. De hecho, la transición de personal es probablemente la historia de éxito más llamativa del proyecto. Los antiguos compañeros de trabajo tratan a los empleados de Continental como valiosos clientes. Lo atribuyo a la estructura de gestión cooperativa que establecimos desde el principio. Continental mantiene el control total de su estrategia tecnológica básica. El banco establece las direcciones estratégicas y establece las prioridades, el contenido y el presupuesto del proyecto. Cuenta con el ISSC para los recursos tecnológicos y las metodologías y con Ernst & Young para el apoyo al desarrollo para proporcionar las herramientas que necesitan los banqueros continentales. El ISSC y E&Y entienden claramente sus funciones en la relación.

Dentro de Continental, también entendemos nuestras funciones y prioridades. Un grupo de supervisión técnica, compuesto por representantes de las unidades de negocio del banco, equilibra los requisitos tecnológicos de las unidades individuales con los del banco en su conjunto y decide qué proyectos subcontrataremos y cuáles deben esperar. Los feudos individuales solían fijar las prioridades. Ahora deben presentar las propuestas de TI al TOG para que las evalúe, lo que las clasifica en una escala de prioridades de toda la entidad. Como resultado, nuestras unidades de negocio trabajan juntas y comparten conocimientos e información para garantizar que los costes de tecnología se distribuyan adecuadamente en toda la empresa.

Las unidades de negocio de toda la empresa ahora trabajan juntas para tomar decisiones de TI.

Otro componente clave del nuevo acuerdo es un equipo de 20 personas, el cuadro de empleados con conocimientos técnicos que la dirección se comprometió a formar. Estos empresarios muy bien informados entienden la TI y los servicios que el banco compra. Gracias a este grupo, que asesora a las unidades bancarias en proyectos tecnológicos, la comunicación entre el ISSC y Continental ha sido abierta y eficaz. El director del grupo de tecnología corporativa del banco se reúne con el director de proyectos del ISSC todos los viernes por la mañana para revisar los proyectos y resolver los problemas. Algunos miembros de este grupo también dedican tiempo a mirar en el horizonte hacia el próximo avance tecnológico y a trazar el camino hacia él.

Continental también tiene la suerte de que el ISSC tenga oficinas cerca, en el antiguo centro de datos del banco. El banco contrató un personal reducido para el mantenimiento y el respaldo in situ, pero el mantenimiento y la solución de problemas de rutina, como la respuesta a la inundación del año pasado en Chicago, son responsabilidad de los empleados del ISSC. Solo viajan unas diez manzanas desde sus oficinas hasta la sede de Continental. Los antiguos empleados del banco que ahora trabajan para el ISSC han ampliado considerablemente sus oportunidades profesionales al pasar de lo que era esencialmente una glorificada sala de correo (importante pero no fundamental para el negocio del banco) a una verdadera empresa de tecnología. Continental también tiene acceso a una mayor reserva de talentos técnicos; el ISSC contrata más ayuda cuando es necesario.

Estimamos que el acuerdo con el ISSC salvará a Continental$ 10 millones al año, pero como nadie puede prever qué tecnologías se necesitarán en el futuro, nadie puede predecir con precisión los ahorros a largo plazo.

A nivel técnico, el banco está avanzando en sus planes tecnológicos generales y de las unidades de negocio. Tanto la integración bancaria de la tecnología de la información (el plan que Continental adoptó en 1990, pero no pudo seguir adelante) como el desarrollo de nuevas aplicaciones informáticas se llevan a cabo según lo previsto, con controles estrictos. Las nuevas solicitudes para la sala de operaciones están llegando rápidamente. Y en dos semanas se presentó un estudio sobre el impacto de la tecnología en la banca privada, el tipo de proyecto que la antigua operación de TI de Continental habría tardado meses en completarse.

Gracias a una dolorosa experiencia, Continental Bank sabe que es fácil desarrollar un sistema de TI cuya elegancia superficial oculte el caos interno; esa es una descripción bastante precisa de las peores experiencias del banco con la TI interna. Ahora los controles administrativos que el banco necesita están en marcha en todas las etapas, desde el dinero que gasta en el ISSC hasta la seguridad de los datos y la recuperación ante desastres.

Otro éxito evidente es el cambio de comportamiento de las unidades de negocio del banco. Ahora participan activamente y disciplinadamente en el proceso de TI. Con prácticamente todo el trabajo de TI por contrato y con mucho dinero, dedican tiempo a la parte inicial de los proyectos a definir de forma clara y cuidadosa sus necesidades tecnológicas y la forma en que quieren gastar sus presupuestos. En el sistema antiguo, solían ir a la tienda de ordenadores y dar vueltas a una idea con los chicos. El proceso es más exigente hoy en día, pero está dando sus frutos en la reducción de los costes de la tecnología y la mejora de la calidad. En resumen, el acuerdo de subcontratación de TI ha dado a Continental, a un coste razonable, el arsenal tecnológico adecuado para la próxima generación de banca.