Cómo los CIO pueden cambiar las reglas del juego

Los hallazgos son aleccionador: casi la mitad de los directores ejecutivos consideran que sus directores de TI están desfasados con la empresa y aproximadamente el mismo porcentaje piensa que la TI debería ser un servicio básico, que se compra según sea necesario. Abordamos este espinoso tema en un seminario web patrocinado por Harvard Business Review, Dell y CIO.com titulado «Change the Conversation, Change the Game». Fue una conversación esclarecedora con un gurú de la estrategia empresarial Gary Hamel, CIO de Newport News Shipbuilding Leni Kaufman y el CIO de Walgreens Tim Theriault, con la moderadora de HBR Angelia Herrin. Vale la pena ver todo el seminario web por sus numerosas pepitas de oro, pero he aquí algunas conclusiones clave sobre lo que los CIO tienen que hacer de manera diferente para adaptarse a este nuevo y valiente mundo en el que la TI ya no puede darse el lujo de ser solo un proveedor de servicios.

No hable de IT. Hable de negocios. Como señaló Leni Kaufman: «Creo que a menudo la gente entra en una sala de conferencias, entra a una reunión y luego habla de TI. Bueno, no hable de IT. Hable de negocios. Hable de los objetivos de la empresa, el plan de crecimiento, la proyección en la que se basa, cómo va a mejorar la rentabilidad, hable de lo que financia el gobierno, de lo que sucede con el secuestro. Sea parte de esa conversación y, entonces, pase a formar parte de lo que piensa el CEO. Tiene que hacer el trabajo para el que está ahí, pero realmente hacerlo mucho más grande, mucho más amplio que eso».

La gestión del talento es de vital importancia. «Tiene que asegurarse de que su gente, en la siguiente línea de la estructura jerárquica, son absolutamente los mejores talentos que pueden llevar adelante la agenda», dijo Tim Theriault. «Quiero dedicar más tiempo a la mejora continua y la innovación. La buena noticia es que representa más oportunidades para otros, personas que algún día quieren ser directores de TI. Puedo centrarme en las cosas que realmente se alinean con el CEO, pero al mismo tiempo tengo que asegurarme de que la agenda de TI se lleva a cabo de manera excepcional. Sigue siendo absolutamente responsable. Por eso, su confianza en la gestión del talento es de vital importancia».

Sea un contrario compasivo. «¿Qué significa ser líder en este tipo de entorno hoy en día? », preguntó Gary Hamel. «Más allá de todas las habilidades técnicas, etc., para mí hay tres cosas que son muy importantes. Una es que tiene que ser contrario en su corazón. Tiene que ser capaz de ver lo que todos los demás dan por sentado y decir: ¿hay otra forma de hacerlo? Número dos, tiene que tener mucho coraje hoy. Tiene que ser capaz de mirar más allá de lo que todos los demás consideran mejores prácticas. Y creo que la tercera y más importante cosa es que, si realmente quiere ser un líder del cambio, es que tenga compasión. La gente tiene que creer que no está luchando por su lado. No se trata de TI; ni siquiera se trata solo del negocio. Se trata de trabajar desde el cliente al revés. Y cuando la gente comprenda que para eso estoy aquí, y ese es mi punto de referencia máximo, y cómo puedo mejorar la calidad de vida, la gente le dará una enorme cantidad de pistas para probar cosas, correr riesgos, experimentar. Creo que ese corazón contrario y ese espíritu compasivo, ese coraje, son enormes multiplicadores para cualquiera que hoy en día intente ser líder en este caótico mundo en el que nos encontramos.

Mi opinión es que el CIO se enfrenta a tres dilemas. En primer lugar, necesito ayudar al CEO a averiguar cómo reorganizar la empresa, no es que le vaya a preguntar eso específicamente, pero ¿cuáles son las capacidades y potencialidades de la tecnología que se pueden utilizar para crear innovación en la gestión? A veces, cuando piensa en innovación, piensa en productos y servicios, pero la realidad es la innovación en la gestión. La otra parte es cómo voy a utilizar la tecnología para crear una verdadera propuesta de valor, porque se nos ha dado tan bien el aumento de la eficiencia que nos llevó a todos a la mercantilización. Ahora todo es una mercancía. Como se nos ha dado tan bien, en eficiencia, ahora tenemos que cambiar la eficacia. ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Cómo vamos a integrar la información en nuestros productos y servicios? Y durante todo el tiempo, por cierto, tenemos que mantener las luces encendidas. ¿Cómo puede el CIO hacer todas estas cosas a la vez? La respuesta es que no puede. Tiene que empezar a priorizar. El CIO tiene que dar un paso adelante y convertirse en el mentor de la organización, porque debe entender cómo funciona la empresa. También comprende el potencial y las amenazas de las tecnologías y puede ser el mentor de la alta dirección en los cambios que se avecinan. Porque ya viene y es si va a cambiar catastróficamente o si se va a transformar. Es realmente la elección a la que se enfrenta.