¿Cómo pueden las empresas competir con Amazon? Netflix tiene la respuesta

La gran ambición de Amazon se puso de manifiesto la semana pasada con la noticia de que adquirirá Whole Foods por 13.700 millones de dólares. La medida planteó la pregunta a la que se enfrentan primero los libreros, luego el resto de la venta minorista y ahora aparentemente todo el mundo: ¿cómo puede competir con el gigante minorista?

Amazon no solo quiere ser el lugar en el que haga sus compras por Internet. Quiere ser donde ve la televisión, cómo interactúa con su hogar, la infraestructura detrás de sus sitios web favoritos — incluso el lugar en el que hace lo que sea compras fuera de línea se queda cuando su gigante del comercio electrónico termine de devorarse la venta minorista física.

En este sentido, Amazon es una empresa muy adecuada para su época, como señaló Neil Irwin la semana pasada en el New York Times. La economía actual, señala, está «repleta de efectos en los que el ganador se lo lleva todo y de enormes ventajas que se acumulan para las organizaciones más grandes y mejor administradas, en detrimento de las empresas advenedizas y de los actores secundarios». Ya lo hemos dicho antes aquí en HBR.

Pero, ¿la única estrategia en nuestra era en la que el ganador se lo lleva todo es crecer lo más posible, aspirar a servir a todo el mundo y satisfacer todas sus necesidades?

Reed Hastings, de Netflix, no lo cree. Por supuesto, Netflix no es una operación familiar. Tiene un valor de 65 000 millones de dólares y tiene 100 millones de suscriptores. Pero en una entrevista reciente con Recode, Hastings rechazó explícitamente el enfoque de Bezos de la estrategia como dominación mundial. Cuando se le preguntó por qué Netflix no tiene planes de añadir deportes en directo, explicó:

No estamos intentando satisfacer todas las necesidades. Por lo tanto, la estrategia empresarial de Amazon es muy amplia. Satisface todas las necesidades. Quiero decir, lo que estará en Prime dentro de cinco o diez años será increíble, ¿verdad? Así que no podemos intentar ser eso, nunca seremos tan buenos como ellos en lo que intentan ser. Lo que podemos ser es la marca de conexión emocional, como HBO o Netflix. Así que, piense que ellos intentan ser Walmart, nosotros intentamos ser Starbucks. Así que, muy centrado en una cosa que apasiona a la gente.

Michael Porter lo aprobaría. «La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer», escribe en su clásico de 1996 «¿Qué es la estrategia?» En opinión de Porter, la ventaja competitiva sostenible depende de las compensaciones, incluido el hecho de que es difícil para una empresa atender a todos los clientes con una amplia gama de necesidades. «Una empresa conocida por ofrecer un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los clientes (o incluso socavar su reputación) si ofrece otro tipo de valor o intenta ofrecer dos cosas inconsistentes al mismo tiempo», escribe Porter.

Hastings apuesta a que las reglas de Porter no se han derogado. ¿Las concesiones estratégicas realmente limitan la capacidad de Amazon de competir con Netflix? Es difícil de decir. Tal vez la tecnología digital y los cambios en la economía de escala realmente hayan cambiado la naturaleza de la competencia, como sugiere Irwin. Pero para la mayoría de las empresas, que intentan competir a gran escala con Los cinco espantosos de la tecnología es una táctica perdedora. Y si tuviera que apostar por qué firmas lograrían prosperar junto a los gigantes, le iría peor que elegir empresas como Netflix, donde el CEO piensa mucho en las compensaciones y la diferenciación.

En una era en la que un pequeño número de grandes empresas tienen un alcance y un control sin precedentes, la pregunta central de Porter parece más importante que nunca: Qué no lo hará¿usted será?