Cómo las coaliciones empresariales pueden tener un fuerte impacto local

En 2010, una coalición de casi 40 directores ejecutivos y líderes institucionales, todos de pequeñas ciudades y zonas rurales del oeste de Michigan, unieron sus fuerzas en torno a una iniciativa regional de desarrollo del talento llamada Talent2025. Al trabajar juntos, esperaban poder hacer algo que ninguno de ellos pudiera hacer de forma individual: ayudar al oeste de Michigan a convertirse en una de las 20 mejores regiones en cuanto a empleo.

Para lograr ese objetivo, utilizaron el modelo de uno de los suyos: Fred Keller, el CEO de Cascade Engineering, una empresa local de fabricación de plásticos. Cuando Keller fundó Cascade, en 1973, su objetivo principal era ayudar a las personas a alcanzar su potencial, y «personas» se refiere no solo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores e incluso a los ciudadanos del oeste de Michigan, donde había vivido y trabajado toda su vida. Los beneficios, pensó, serían la consecuencia natural de un espíritu empresarial solidario y disciplinado.

En las décadas siguientes, Keller convirtió a Cascade en lo que durante un tiempo se convirtió en una de las mayores empresas B certificadas del mundo, es decir, una empresa con un propósito de beneficio público respaldado por la responsabilidad del consejo legal por su impacto social y ambiental en los trabajadores, las comunidades y la sociedad. Ese compromiso con un enfoque que priorice a las personas y con practicar el capitalismo de «stakeholders» en su comunidad fue lo que llevó a Keller y a sus colegas directores ejecutivos de Talent2025 a trabajar juntos.

Hoy está claro que tenían razón al pensar así. Ahora con el triple de miembros, las empresas de Talent2025 emplean a más del 20 por ciento de la fuerza laboral de la región. Están utilizando su influencia colectiva para unir a otros líderes locales y estatales a innovar en tres áreas: el desarrollo del talento (preparación escolar y alfabetización de los niños y formación profesional actualizada para los adultos); la búsqueda de talentos (ayuda a las empresas y a los educadores regionales a identificar y satisfacer las necesidades laborales); y reducir las barreras a la participación del talento (reforzar el cuidado infantil y el transporte regionales).

Desde el principio, en todos estos esfuerzos, Keller alentado centrarse en la diversidad y la inclusión. En Cascade, trabajó para construir un cultura de pertenencia para personas de color, empleados LGBTQ y personas con discapacidades, y desarrolló una trayectoria profesional de «segunda oportunidad» para contratar y ascender a personas que regresaban de prisión. Su trabajo inspiró a Talent2025 a producir su El compromiso del CEO con la diversidad y la inclusión, cuyo objetivo es crear un punto de inflexión en la región para dar la bienvenida a una fuerza laboral diversa. Hasta la fecha, dos tercios de los miembros del grupo se han apuntado.

Talent2025 no está solo en este tipo de esfuerzos. Durante la última década, los directores ejecutivos de grupos regionales similares de todo el país adoptaron un enfoque «solidario» para resolver los problemas locales mediante la participación de los líderes comunitarios en un diálogo bidireccional sobre el cambio. Los grupos trazan una amplia red en torno al crecimiento sostenible y a las cuestiones relacionadas con el talento. Entre sus diversas iniciativas, Comunidades vitales aborda la escasez de viviendas para la fuerza laboral en Vermont y New Hampshire; el Asociación para Rhode Island invierte en formación de líderes y en clínicas de salud in situ para las escuelas públicas de Providence con bajo rendimiento; el Asociación con el Gran Houston lidera la estrategia de transición energética de Houston para un futuro más eficiente y sostenible con bajas emisiones de carbono; y Asociación con Tampa Bay aboga por la reducción de las emisiones de carbono y por la equidad social adaptación al aumento del nivel del mar. Un pequeño número de estos esfuerzos han sido documentado, entre ellos los de hace décadas Proyecto Itasca, en Minneapolis-Saint Paul.

Hace cinco años, con el apoyo de una organización sin fines de lucro Alianza de líderes de Higher Ambition , a la que ambos estamos afiliados, decidimos obtener más información sobre las mejores prácticas en este nuevo y floreciente ámbito de colaboración. Con ese fin, entrevistamos a directores ejecutivos y directores de más de 40 coaliciones empresariales locales de todo el país y creamos una red de aprendizaje entre pares que se reúne varias veces al año. Este trabajo ha arrojado todo tipo de información y puntos de vista y, sobre todo, nos ha permitido identificar tres prácticas que recomendamos que sigan las coaliciones regionales para maximizar sus posibilidades de éxito.

Desarrollar un enfoque estratégico que combine los objetivos de la empresa y de la comunidad.

Como los líderes empresariales no tienen ningún poder formal para impulsar el cambio social, cuando quieren unir a otros líderes empresariales y partes interesadas locales a su misión tienen que confiar en su poder de persuasión, basado en su credibilidad personal, sus conexiones y su capacidad para elaborar una visión de cambio convincente.

El primer paso para hacerlo es «trazar un mapa de las ventajas y las brechas», recopilando datos y divulgando a las partes interesadas locales para establecer una imagen compartida de las fortalezas y necesidades únicas de la comunidad. Eso es lo que hicieron Fred Keller y los directores ejecutivos fundadores de Talent2025 cuando crearon la Evaluación y Perspectivas del Talento del Oeste de Michigan informe. Ahora en su octavo año, el informe cubre las necesidades de K-12, educación superior y desarrollo laboral para los 1,6 millones de habitantes del oeste de Michigan, junto con una salpicadero de las métricas regionales de educación, empleo y fuerza laboral. El grupo utiliza los datos para impulsar una serie de programas que capacitan a las personas con las habilidades que las empresas necesitan.

Defender estratégicamente la prosperidad local también significa reformular los problemas sociales complejos como posibilidades sin explotar de innovación estratégica. Bob Rivers, el CEO de Eastern Bank, adoptó ese enfoque cuando lanzado el Coalición Empresarial de Massachusetts para la Educación de la Primera Infancia. «Cuando hablo de estos temas con los líderes empresariales», dice, «siempre empiezo por el imperativo moral, pero no paso mucho tiempo ahí, porque puede que no estemos de acuerdo. Lo que realmente se nota es cuando los líderes empresariales ven la sinergia con los objetivos estratégicos de su organización». Rivers y otros miembros de la coalición señalan que mejorar el acceso a la educación de la primera infancia no solo sería lo correcto desde el punto de vista social y moral, sino también lo más inteligente, porque ayudaría a las organizaciones locales a atraer y retener a trabajadores con talento que son padres.

Los líderes de una coalición eficaz también tienen que vincular su visión de alto nivel con la acción sobre el terreno identificando un número reducido de objetivos tangibles y de alto apalancamiento, seleccionando un puñado de métricas para medir el progreso hacia ellos y comunicándose sin descanso sobre el progreso, un proceso que a veces se conoce como» revelador de sentido.”

La Alianza de Liderazgo para Directores Ejecutivos del Condado de Orange (CLAOC) lo hace promocionando su región como un centro de talento tecnológico que se forma en habilidades avanzadas de fabricación, TI y tecnología sanitaria. Al igual que Talent2025, el CLAOC trazó un mapa de las fortalezas y brechas de la fuerza laboral del condado recopilando datos nunca antes disponibles sobre el desarrollo, la atracción y la retención del talento. La coalición ideó cinco estrategias de desarrollo del talento y estableció una estrategia cuantitativa goles para cada uno, con el objetivo de afectar a 20 000 estudiantes, el 75% de los cuales son estudiantes de color. La CLAOC vincula las pequeñas victorias en sus objetivos con los indicadores de progreso a nivel regional en materia de talento y crecimiento en el condado de Orange economía de la innovación.

Ejecutar por dentro y por fuera.

Para impulsar la prosperidad comunitaria inclusiva, los directores ejecutivos que participan en las coaliciones regionales tienen que centrarse en la inclusión dentro de sus propias paredes. Talent2025 cataliza la presión positiva de grupo entre sus miembros con una empresa anual de DEI encuesta comparativa, acompañado de un compromiso público de mejorar al menos una de estas cuatro áreas: gobernanza, liderazgo y dirección sénior, fuerza laboral y cadena de suministro. Talent2025 apoya a los miembros con sesiones de aprendizaje personalizadas sobre el desarrollo inclusivo del liderazgo y herramientas para mejorar las prácticas organizacionales de DEI.

Para que cualquier coalición regional logre diseñar nuevas soluciones a los desafíos, tienen que colaborar varias partes interesadas de diferentes sectores sociales. Y los directores ejecutivos —en virtud de su antigüedad, poder económico y credibilidad personal— tienen un poder único para reunir a todas estas partes interesadas. Una vez reunidos, la tarea consiste en activar suficiente curiosidad colectiva en el grupo como para superar el pensamiento aislado de las partes interesadas y la tendencia a recurrir a argumentos desgastados y a las soluciones preferidas.

De esta manera, los grupos de directores ejecutivos pueden guiar a las partes interesadas para que acuerden una agenda común que trascienda los dogmas políticos e impulse las soluciones pragmáticas. El truco es que todos los involucrados generen confianza en la comunidad de stakeholders en general y aboguen por un cambio que todos puedan respaldar. La mayoría de los grupos trabajan para lograr este objetivo dejando claro —mediante políticas explícitas— que no apoyarán ni se opondrán a los candidatos individuales a cargos electos y que solo abogarán por temas, mediante leyes y referendos o presionando sobre las sentencias de las agencias.

Cuando un grupo de directores ejecutivos con diversidad política pide a las legislaturas estatales que financien proyectos sociales vinculados a los intereses empresariales, su defensa combinada puede superar el estancamiento partidista e impulsar la prosperidad inclusiva.

Diseñar una cultura de liderazgo inclusivo y generoso.

Los mejores esfuerzos locales los impulsan los directores ejecutivos que están dispuestos a comprometerse con el arduo y lento trabajo del cambio social. El desafío es crear una cultura que comprometa a los directores ejecutivos a largo plazo y les dé una plataforma para hacer una contribución significativa y ampliar su legado positivo. Brad Hewitt, expresidente de Itasca y director ejecutivo retirado de Thrivent, vio su puesto de liderazgo como el mantenimiento de una cultura colectiva de generosidad y voluntariado a la que los directores ejecutivos querrían contribuir con su recurso más limitado y preciado: el tiempo.

A los directores ejecutivos les gusta pasar tiempo con sus pares que pueden pensar estratégicamente, tomar decisiones con rapidez, comprometer recursos y ejercer influencia en el liderazgo. Mantener una comunidad de altos líderes de esta manera tiene importantes beneficios: crea una presión positiva de grupo y mantiene a los directores ejecutivos interesados y comprometidos. Dicho esto, cualquier comunidad de este tipo tiene que asegurarse de que es inclusiva, porque trabajará en temas que requieren la colaboración, la aceptación y la confianza de muchas partes interesadas. Los directores ejecutivos de estas comunidades no pueden ser vistos como agentes de poder de élite con la intención de impulsar una agenda empresarial limitada.

Para ser más inclusivas, las coaliciones eficaces están haciendo más para rendir cuentas ante sus comunidades. Han pasado a un modo de escucha más humilde, llegando a la comunidad para entender lo que los líderes locales han estado intentando decirles desde el principio. Como dice Peter Frosch, de la Asociación para el Desarrollo Económico del Gran Minneapolis de Saint Paul: «La comunidad nos ha dicho alto y claro: ‘Nada acerca de nosotros sin nosotros. ‘»

También están revisando sus estructuras de membresía y gobierno y preguntándose cómo preservar la cultura de los altos directivos que los hace eficaces y, al mismo tiempo, garantizar que las partes interesadas locales tengan voz y algún tipo de asiento en la mesa. Algunos grupos han creado nuevos puestos en la junta directiva reservados a los líderes más jóvenes con alto potencial para lograr una mayor diversidad racial y de género, como el grupo con sede en Boston Alianza para el Liderazgo Empresarial lo ha hecho recientemente, y como Asociación con Tampa Bay se está poniendo en marcha.

En las coaliciones exitosas, los directores ejecutivos dirigen directamente la obra. Las coaliciones pueden tener problemas con la tendencia a «corporatizar» su trabajo: contratar personal para liderar las iniciativas y delegar a los directores ejecutivos de líderes activos a financiadores, lo que puede erosionar el espíritu de generosidad de los directores ejecutivos de una coalición. Para mitigar este riesgo, Itasca, Talent2025, CLAOC, y la mayoría de los demás grupos de éxito tienen algunas reglas informales: los proyectos solo pueden avanzar si uno o más directores ejecutivos dan un paso adelante para dirigirlos, y a las reuniones de miembros deben asistir los directores ejecutivos, no sus representantes. Como dice Hewitt: «La generosidad se enseña con el ejemplo. Los directores ejecutivos tienen que liderar el camino personalmente».

El personal y las juntas directivas de la coalición, por su parte, tienen dos funciones importantes que desempeñar.

En una, actúan como posibilitar líderes , cuyas funciones incluyen: apoyar y aumentar la participación de los directores ejecutivos mediante una comunicación personal frecuente y visitas periódicas, entablar conversaciones en pequeños grupos de pares y compartir estudios de casos; asesorar a las empresas miembros sobre cómo mejorar el rendimiento «internamente» y personalizar las conexiones con los responsables políticos influyentes. También funcionan como líderes de arquitectura, cuya función es elaborar una estrategia de coalición a partir de las necesidades de la comunidad, los objetivos y prioridades superiores de la coalición y las pasiones individuales de los directores ejecutivos miembros.

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Antes, cuando los directores ejecutivos se involucraban en proyectos comunitarios, utilizaban el modelo de «caridad», que consistía en donar dinero para solucionar problemas. Sin embargo, hoy en día, cada vez son más los que adoptan el enfoque de «solidaridad», que implica asociarse con los líderes comunitarios en un diálogo bidireccional sobre el cambio. En estas coaliciones regionales, están investigando más a fondo cómo se basan en los puntos fuertes, la riqueza, la historia y los activos únicos de sus comunidades. En resumen, están haciendo todo lo posible para maximizar el potencial de un lugar en particular y de su gente, una idea con la que Fred Keller sigue tan comprometido hoy como hace 50 años.