Cómo deberían las grandes empresas explorar las nuevas tecnologías

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Estamos en enero y en muchos sectores eso significa empezar el nuevo año con una visita a una gran feria comercial, desde Detroit Salón Internacional del Automóvil de Norteamérica, al Feria de electrónica de consumo en Las Vegas, a la Federación Nacional de Minoristas Gran espectáculo en Manhattan.

Cada una ofrece una visión de las tendencias, los cambios tecnológicos y las empresas emergentes que tienen el potencial de afectar a un sector en particular. Los que tengan la suerte de asistir pasearán por la sala de exposiciones, asistirán a las conferencias magistrales, asistirán a las reuniones en las suites, realizarán demostraciones y, sin duda, ofrecerán unos cócteles de cortesía en las recepciones para hacer networking.

Son eventos útiles para las personas y los equipos pequeños que puedan ir. Pero todos los miembros de la organización que no hacen el viaje solo escuchan débiles ecos de lo que ha sucedido. Tal vez haya un resumen de comer y aprender una semana después, o un informe de viaje enviado por correo electrónico a sus colegas.

Resulta que la mayoría de las empresas dedican más tiempo y dinero a buscar tendencias y tecnologías emergentes que a compartir los resultados de esa labor de exploración con otros miembros de su organización o a crear formas de realizar pruebas piloto relacionadas con lo que ven. Resolver esos dos problemas es una gran oportunidad para crear una ventaja competitiva, o quizás simplemente sobrevivir como una organización que sea relevante para sus clientes en el siglo XXI st siglo. Siempre es desconcertante cuando hablo con los líderes de grandes empresas que ven el alce en medio de la autopista y saben que se acercan a toda velocidad a 70 millas por hora, pero no hacen nada para evitarlo.

Las empresas saben que la exploración es importante

Las grandes empresas se dan cuenta de que necesitan un sistema de radar que les ayude a ver lo que se avecina y una encuesta que mi empresa, Líder en innovación, publicado a finales de 2017, descubrió que la mayoría de ellos tienen varios grupos responsables de operar ese radar, en departamentos como marketing, investigación y desarrollo, desarrollo de nuevos productos o el laboratorio de innovación. (El encuesta tuvo 140 encuestados en empresas con ingresos superiores a mil millones de dólares.)

Pero también les preguntamos qué tan bien les va cuando se trata de mirar los puntos en el radar y hacer algo al respecto. En una escala del 0 al 10, nuestros encuestados dieron a su empresa una valoración media de 5 en lo que respecta a la adopción de medidas en función de las tendencias de consumo que observaban y de un 4,8 en lo que respecta a la adopción de medidas relacionadas con las tecnologías emergentes.

¿Los cinco principales desafíos para hacerlo mejor? Según los encuestados, son:

1. Conectividad con la empresa.
2. Identificar qué áreas explorar.
3. Es hora de hacerlo.
4. Personal suficiente.
5. Financiación suficiente.

Abordar esos tres últimos desafíos de recursos implica explicar por qué la actividad de exploración es importante y demostrar que puede aportar valor a la empresa de una manera concreta. ¿Cree la alta dirección que los cambios en los hábitos de los consumidores podrían representar una amenaza para la posición de la empresa o que una nueva tecnología, como las interfaces de voz, podría dejar obsoletos los productos existentes? ¿Hay casos que pueda citar en los que no actuar con la suficiente rapidez se tradujo en una pérdida de cuota de mercado o en una adquisición apresurada y cara de una empresa emergente?

Pero abordar los dos desafíos principales (la conectividad con la empresa y las áreas a explorar) implica establecer relaciones sólidas con los directores de las unidades de negocio, grupos de apoyo como TI y legal, y la alta dirección. Los directores de las unidades de negocio pueden centrarse a corto plazo en relación con las brechas de una línea de productos o los problemas que ven que los clientes intentan resolver. Pueden comprometer los recursos necesarios para poner a prueba nuevos conceptos y las funciones de apoyo pueden ayudar a crear «entornos aislados» o excepciones a los procedimientos operativos estándar que posibilitan las pruebas rápidas y sucias. Y para buscar cambios a largo plazo en las tecnologías o los mercados, la alta dirección puede beneficiarse de lo que hacen los equipos de exploración, así como ayudar a priorizar los hallazgos y, como de costumbre, hacer ruido cuando otros miembros de la organización no brindan el apoyo que han prometido a un equipo que quiere realizar una prueba.

¿Cómo funciona esto en las empresas que han descubierto algunas de las complejidades de la exploración de una manera que ofrece valor empresarial?

En Kellogg, el gigante de los alimentos envasados con sede en Michigan, el vicepresidente sénior de I+D global, Nigel Hughes, explica que los vendedores suelen crear «informes de oportunidades» para los exploradores que trabajan en la organización de I+D. «Nuestros colegas de marketing… nos dicen: ‘Mire, si pudiera resolver este problema, creemos que podemos convertirlo en una gran oportunidad comercial’», afirma Hughes.

Y continúa: «Gran parte de la exploración… ha pasado de lo que yo llamo estar basada en ideas a basarse en soluciones, por lo que se dirige a las grandes oportunidades que hemos identificado desde un punto de vista comercial».

Mona Vernon, directora de tecnología de Thomson Reuters Labs, afirma que si la exploración se centra en las necesidades de las empresas y los clientes, debería llevar a cabo pruebas piloto que le permitan descubrir sus puntos débiles o dónde es mejor aplicarlos. «En la medida en que empiece a realizar un experimento con el resultado empresarial deseado y una hipótesis clara de lo que está intentando aprender, creo que termina teniendo éxito», afirma Vernon, «porque o avanza hacia una implementación, o aprende un poco y [se da cuenta] de que no está muy maduro o, a medida que aprendamos más sobre esta tecnología, creemos que deberíamos buscar una asociación para… captar valor.».

Desarrollar las relaciones adecuadas dentro de la empresa es importante, afirma Tatyana Zakrevskaya, vicepresidenta adjunta de innovación de Manulife, el gigante de los servicios financieros, con sede en Toronto. «Por absurdo que parezca, tiene que ir a donde está el amor. … Necesita encontrar un patrocinador o una parte interesada de la parte empresarial que lo apoye y que esté dispuesto a probar algo diferente, y tiene que expresar con claridad los beneficios para ellos», afirma.

Las señales del cambio no deberían ser ultrasecretas

La última oportunidad para sacar más provecho de la labor de exploración que su empresa probablemente ya esté realizando es pensar en quién participa en ella, ¿son solo los sumos sacerdotes de la I+D? — y quién tiene acceso a él.

En nuestra encuesta, preguntamos si había algún mecanismo para que los empleados que no formaban parte de los equipos «oficiales» de búsqueda de tendencias o tecnología contribuyeran con los puntos de datos que estaban viendo, como un trabajador del servicio de campo que utilizaba algún nuevo paquete de software basado en la nube o una nueva forma en que los clientes utilizaban sus teléfonos inteligentes cuando compraban comida. El 68 por ciento de los encuestados dijo que no había forma de que los empleados lo hicieran. Y cuando preguntamos cómo podrían acceder esos empleados a la información de exploración que recopilaban los equipos «oficiales», solo el 22% de los encuestados nos dijo que era fácil, mientras que el 78% describió el acceso como «extremadamente limitado» o «algo limitado».

Entre las explicaciones que escuchamos de los encuestados sobre por qué el acceso es tan limitado:

• «Estamos dispuestos a que cualquier persona revise la información, pero estamos un poco atrasados a la hora de hacerla fácilmente disponible».
• «No hay un repositorio central disponible para los empleados de base. Hay información en los documentos de estrategia anuales, pero la distribución es fragmentada y limitada».
• «[Tenemos] muchos guardianes y flujo restringido».
• «Por lo general, se limita al nivel ejecutivo».
• «Si conoce a las personas adecuadas a las que preguntar, suelen compartir libremente. Pero… tiene que saber lo que busca y a quién acudir».

¿Qué pasa con el 22% de las empresas que facilitan el acceso a los datos de búsqueda de tendencias y tecnología? No utilizan nada especialmente sofisticado para hacerlo. Crean blogs, series de vídeos en línea, organizan sesiones informativas o utilizan software ampliamente disponible, como Microsoft Sharepoint. Si cree que muchas personas de la organización pueden ser «sensores» importantes para el cambio y que muchas personas podrían beneficiarse de una mejor comprensión de lo que ocurre fuera de sus paredes, ¿por qué no facilita que más personas contribuyan y vean la información de exploración?

Si una empresa se toma en serio la idea de responder rápidamente a las formas en que los comportamientos de los clientes están cambiando, a las empresas emergentes que están ganando impulso en su sector y a las nuevas tecnologías que deberían integrarse en su oferta, probablemente haya docenas o cientos de personas en toda la organización que deberían estar atentos a esas señales. Los resultados de la actividad de exploración, ya sea en un centro de convenciones, en un campus universitario o en el día de una demostración de empresas emergentes, deben compartirse de manera mucho más amplia y fluida que en la actualidad.

«Va a conferencias, incubadoras y aceleradoras e intercambia tarjetas de presentación», afirma Zakrevskaya de Manulife. «En mi opinión, mucho de eso es teatro. No siempre conduce a una asociación o compromiso significativos con el ecosistema. ¿Qué es más importante es centrarse en lo que conduce esa actividad?»

Esa es una pregunta clave a tener en cuenta, tanto antes de partir como después de regresar de un viaje de exploración a la gran feria comercial. Si invierte en entender cómo cambia el mundo que lo rodea, también tiene que invertir en las relaciones y los sistemas que le permitirán tomar medidas rápidas en función de lo que encuentre.