Cómo Atrius Health está pasando del volumen al valor

El control republicano de la Casa Blanca y el Congreso no cambiará el paso de la atención médica estadounidense del sistema tradicional de pago por servicio a uno que se basa en la relación calidad-precio y paga a los proveedores en función de la calidad de los resultados obtenidos con el dinero gastado. En consecuencia, los proveedores de cuidados seguirán bajo una enorme presión para que cambien.

Uno de los líderes en la transición es Atrius Health. Una organización innovadora de proveedores de cuidados en el este de Massachusetts con 30 consultorios médicos y una agencia de cuidados paliativos y de cuidados paliativos a domicilio, ya recibe casi el 80% de los ingresos de los pagos globales (un pago fijo por todo el tratamiento médico del paciente durante un período de tiempo específico) u otros contratos de riesgo. Ver cómo Atrius orquestó la transición de ser un proveedor de pago por servicio a uno que se basa principalmente en el pago basado en el valor puede beneficiar a otros que persiguen el mismo objetivo.

Durante años, Atrius Health se centró en estandarizar los procesos, eliminar los residuos y mejorar la eficiencia mediante actividades de mejora que utilizaban técnicas de optimización. El enfoque original se denominó «mejora del modelo de cuidados». El enfoque funcionó y ayudó a Atrius Health a conseguir uno de los puntajes de calidad más altos de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid Organización pionera de cuidados responsables programa. Pero sus líderes empezaron a preguntarse si serían posibles avances aún mayores. En lugar de mejorar gradualmente los procesos, el objetivo era sustituirlos y crear modelos de atención completamente nuevos. Los resultados han sido notables.

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El primer proyecto de innovación, Care in Place, se centró en pacientes mayores de 65 años. Cuando los pacientes llaman al consultorio con síntomas de salud preocupantes y no pueden ir al consultorio, se envía a un enfermero visitante a la casa del paciente en un plazo de dos horas. La enfermera tiene acceso telefónico en tiempo real a un enfermero especializado en cuidados geriátricos que, según la evaluación del enfermero, puede solicitar pruebas (incluidas las imágenes a domicilio) y recetas y tomar decisiones sobre el tratamiento.

El 44 por ciento de los pacientes atendidos con Care in Place habrían sido enviados a la sala de emergencias si el servicio no hubiera estado disponible. Los pacientes alcanzan sus objetivos de permanecer en sus hogares, se les brinda atención médica de alta calidad y se reducen los costes al evitar cuidados hospitalarios innecesarios. Al 30 de noviembre, el programa Care in Place había atendido a 213 pacientes y había evitado 93 visitas innecesarias a la sala de emergencias y aproximadamente 41 hospitalizaciones posteriores. Esto ha reducido el coste de la atención en 452 000 dólares. El programa se imparte en 24 de los 25 centros de atención primaria de Atrius Health.

Este es el enfoque que utilizó Atrius Health para diseñar e implementar Care in Place.

Establecer un centro de innovación. Con el fin de asignar fondos a iniciativas de innovación, los líderes de Atrius Health crearon un nuevo departamento con sus propias pérdidas y ganancias.

Cree un equipo multidisciplinario dedicado. Un «ingeniero jefe» médico experimentado y respetado reunió y dirigió un equipo de ingenieros, diseñadores, especialistas en operaciones y médicos, cuya visión para el futuro de la atención era disruptivo. El equipo recurrió a un consultor externo con experiencia en el diseño de productos de automoción para capacitar y capacitar al líder y a los miembros del equipo en la nueva función.

Todas las personas fueron seleccionadas cuidadosamente para garantizar un pensamiento muy divergente, el deseo de generar disrupción y la comodidad con la ambigüedad, entre otras competencias fundamentales. Las preguntas de la entrevista se diseñaron para evaluar a los solicitantes para determinar estas características. Por ejemplo, una competencia clave, «conducir para aprender», se puso a prueba con el siguiente mensaje: «Háblenos de una cosa que aprendió por sí mismo en los últimos seis meses y cómo la hizo».

Algunas preguntas de la entrevista se utilizaron para evaluar varias competencias a la vez. Un ejemplo es la pregunta: «¿Cómo haría para lavar todas las ventanas de la ciudad de Boston?» Esto dio a los entrevistadores la oportunidad de evaluar la capacidad de los solicitantes para resolver problemas de forma creativa, pensar con rapidez, gestionar la ambigüedad, pensar de forma divergente y pensar en la complejidad, todo al mismo tiempo.

Hay que reconocer que asignar médicos a tiempo completo a esas funciones, aquellas que no implican la prestación directa de la atención a los pacientes, es un gran compromiso. Pero contar con esas personas en el equipo es fundamental: la credibilidad clínica es esencial para el éxito del equipo, especialmente cuando se trata de difundir el nuevo modelo de atención a los médicos en consultorios ajenos al centro experimental.

Investigue las necesidades de los pacientes. Muchas organizaciones han incluido pacientes en los equipos de mejora para ayudar a definir el valor y el desperdicio en los procesos actuales desde la perspectiva del cliente. Sin embargo, los pacientes no siempre son capaces de expresar todas sus necesidades y estas varían. Es importante entender las necesidades latentes y insatisfechas.

Con este fin, el equipo de innovación realizó varias entrevistas con pacientes de edad avanzada y los observó en sus hogares. Una de las muchas necesidades que identificó fue «quédese en mi casa». El modelo dominante de prestación de cuidados utilizado en los Estados Unidos no satisface esta necesidad, lo que obliga a los pacientes a salir de sus hogares para ir al consultorio y ir a la sala de emergencias. Esta idea de mantener a las personas en sus hogares se convirtió en un poderoso mantra para el equipo e impulsó el desarrollo de Care in Place.

Desarrolle una comprensión completa del sistema. Los equipos de innovación deben encontrar oportunidades en el entorno extremadamente complejo que es el sistema de salud actual. Deben aprender de todos los departamentos de su propia organización, así como de fuera de los lugares que podrían afectar al modelo de atención. Los datos deben crearse, analizarse y analizarse para entender el mercado. A lo largo del proyecto Care in Place, el equipo se reunió repetidamente con más de 60 grupos de trabajo, líderes, departamentos, proveedores de tecnología diferentes, etc. Se generaron conocimientos que no habrían sido posibles sin ver todos los componentes del sistema simultáneamente.

Por ejemplo, mediante un ejercicio de mapeo del recorrido del paciente, el equipo de Care in Place se dio cuenta de que algunos de los pacientes de edad avanzada que estaban siendo enviados a la sala de emergencias no necesitaban ir. Una revisión de la historia clínica de 400 visitas a la sala de emergencias de pacientes mayores de 65 años realizada por uno de los médicos del centro de innovación reveló que cerca del 50% de las visitas a la sala de emergencias no necesitaron cuidados a nivel de urgencias. A continuación, el equipo habló con las enfermeras encargadas de la clasificación telefónica y les explicaron que, en algunos casos, ir a la sala de emergencias es la única opción porque los pacientes no pueden ir físicamente a la clínica o porque están ocupadas todas las franjas horarias para las citas.

El equipo también visitó el hospital local durante un día. La revisión de los datos reveló que los pacientes mayores de 80 años que llegaban a la sala de emergencias tenían un 70% de probabilidades de ser ingresados. Los médicos de urgencias explicaron que muchos de estos pacientes en realidad no necesitaban atención hospitalaria, pero sin entender el entorno social del hogar, los médicos de urgencias consideraron que era demasiado arriesgado darles el alta. La combinación de estos conocimientos con los de la clasificación de los enfermeros registrados reveló la oportunidad de reducir las hospitalizaciones.

Además, el equipo de Care in Place se reunió con un líder de una gran compañía de seguros que asegura al 45% de la población mayor de Atrius Health. El equipo recibió el compromiso verbal de que la aseguradora estaría dispuesta a negociar nuevos acuerdos de reembolso que cubrieran parte del coste de Care in Place. Este compromiso dio al equipo de innovación la oportunidad de reunirse con los departamentos de contratación y facturación de Atrius Health para elaborar los detalles del modelo.

Dedique tiempo a explorar. Incluso con equipos totalmente dedicados que aprenden muy rápido, la comprensión profunda, la inspiración y las grandes ideas no se producen en una semana. Se construyen a través de las discusiones, los debates y el aprendizaje constante, y pueden tardar meses en madurar por completo. La mayoría de las organizaciones de prestación de cuidados no tienen una cultura que pueda tolerar la incertidumbre durante un período tan largo. Hay que proteger al equipo de innovación de la cultura de «resultados ahora» que prevalece en la atención médica.

La investigación que sirvió de base para la creación del modelo Care in Place tardó cuatro meses en completarse un médico y dos ingenieros. Durante este tiempo, el equipo amplió su conocimiento de los problemas, las necesidades y las limitaciones y no dejó de hacer una lluvia de ideas sobre posibles soluciones, resistiéndose a la idea de converger demasiado rápido en una sola idea. Esto les ayudó a entender mejor por qué los pacientes iban al hospital y las posibles alternativas.

Asigne recursos para la creación rápida de prototipos y pruebas. La creación de prototipos implica probar diferentes diseños con mucha rapidez y es un componente fundamental de la innovación. La creación de prototipos de modelos de atención requiere un acceso rápido a los centros de atención, los suministros médicos, los sistemas de TI, los nuevos dispositivos y tecnologías médicos, los pacientes y el tiempo con diferentes proveedores. Los equipos de innovación y operaciones deben trabajar juntos y negociar el uso de estos recursos.

Durante el proyecto Care in Place, el equipo necesitó crear un prototipo de visitas domiciliarias con enfermeros practicantes. Los miembros del equipo identificaron una clínica y se reunieron con sus líderes para presentar el proyecto. Hicieron hincapié en el objetivo de reducir los ingresos en urgencias y hospitales, lo que se alineó con los principales indicadores de rendimiento de la clínica. Al mismo tiempo, los líderes del centro de innovación informaron a los ejecutivos de Atrius Health de la necesidad de crear prototipos en la clínica; los ejecutivos dejaron claro a los líderes de la clínica que el proyecto era una prioridad de la organización.

El equipo de Care in Place trabajó con la clínica para crear un espacio dedicado, suministros médicos y acceso a su sala telefónica de clasificación de enfermeros residentes para la creación de prototipos. La clínica no podía apartar a sus enfermeros practicantes de sus horarios normales de visitas a los prototipos porque eso afectaría negativamente al acceso al consultorio.

En cambio, los líderes de la clínica presentaron el equipo de innovación a los enfermeros practicantes en una piscina de viáticos, un grupo que la clínica había creado para ayudar a hacer frente a las fluctuaciones de la demanda de pacientes. Se aseguraron dos NP diarios para realizar las visitas al prototipo; el centro de innovación pagó su tiempo con cargo a su presupuesto de pruebas. Estas visitas iniciales generaron importantes aprendizajes, pusieron a prueba suposiciones fundamentales y generaron confianza en que el modelo podía ampliarse. El centro de innovación está elaborando ahora su propia lista de proveedores de dietas, así como otros procesos, para garantizar el acceso rápido a los recursos de creación de prototipos para proyectos futuros.

Proteja la obra. Superar las realidades políticas y operativas de la organización es un desafío central a la hora de llevar a cabo un proyecto cuyo resultado al principio es incierto. En consecuencia, la dirección ejecutiva debe estar formada en el proceso de innovación para que puedan fijar las expectativas en la organización de que se están realizando importantes investigaciones que requerirán tiempo para evolucionar.

Los patrocinadores ejecutivos deben asegurarse de que las conclusiones se compartan a lo largo del proyecto. Compartirlos con los líderes de la organización y las principales partes interesadas ayuda a incorporar ese aprendizaje en otras iniciativas estratégicas, lo que añade valor incluso antes de la creación de un nuevo modelo de atención innovador.

Como parte de la exploración del equipo de innovación sobre posibles trabajos futuros, sus miembros dirigieron una serie de ayuntamientos en todo el consultorio. Invitaron a los asistentes a hablar sobre algunos de los principales puntos débiles y desafíos a los que se enfrentan los proveedores y el personal. Además, el equipo recopiló información sobre la perspectiva del paciente de varias fuentes (por ejemplo, grupos focales anteriores, encuestas y datos de Press Ganey). Estos comentarios se organizaron en temas (por ejemplo, «Me dieron prisa en la visita» y «El horario limitado de la clínica no me funciona») y, a continuación, se priorizaron según lo que era más importante para los pacientes. El informe resultante se compartió con los líderes ejecutivos y se utilizó como aportación en el desarrollo de la estrategia general de Atrius Health.

Alinee la innovación con la estrategia de la empresa. La innovación en el modelo de cuidados consume muchos recursos. Los miembros de la organización deben tener claro que las actividades de innovación están alineadas con la estrategia de la empresa y cuentan con el pleno apoyo de sus líderes. Por este motivo, Atrius Health descubrió que era fundamental que el líder del centro de innovación formara parte del equipo ejecutivo sénior.

A medida que Medicare y los pagadores privados cambien los modelos de pago de enfoques basados en el volumen a enfoques basados en el valor, cada vez será más importante que los sistemas de prestación de cuidados se replanteen la forma en que se presta la atención. La mayoría no está equipada para hacerlo. Desarrollar una capacidad básica de innovación como la de Atrius Health será crucial para diseñar e implementar los nuevos y radicales modelos de atención que se necesitarán.