Cómo los equipos ágiles pueden ayudar a que los cambios tengan éxito

Patrick Smith/Getty Images

La agilidad (el enfoque de gestión que se basa en equipos pequeños, emprendedores y cercanos al cliente) tiene una reputación que refleja su rápida adopción en el desarrollo de software. Es para los expertos en tecnología. Es para empresas emergentes modernas de Silicon Valley. Definitivamente, no es para las grandes empresas de la vieja línea que se enfrentan a una crisis existencial y requieren un cambio a gran escala. En esa situación, lo que necesita es un dictador clarividente, alguien que sepa exactamente qué hacer y que pueda contratar a los mercenarios para que lo hagan.

Echemos un vistazo a estos mitos —porque son mitos— en orden inverso, primero el dictador.

Contrariamente a la sabiduría convencional y a las películas de acción de Hollywood, la gestión dictatorial no es eficaz en las crisis a gran escala. Los sistemas de mando y control funcionan mejor cuando las operaciones son estables y predecibles, los comandantes conocen mejor las condiciones operativas y las posibles soluciones que sus subordinados, los responsables de la toma de decisiones centralizados pueden gestionar eficazmente los volúmenes máximos de decisiones y cumplir con los procedimientos operativos estándar es más importante que adaptarse al cambio.

Ninguna de estas condiciones existe en eventos extremos, como los desastres naturales, los ataques terroristas, las grandes batallas militares o los cambios empresariales a gran escala. La variabilidad e imprevisibilidad de los acontecimientos son demasiado altas para directivas rígidas. Los operadores con experiencia sobre el terreno tienen mejores conocimientos y más información actualizada que los dictadores remotos o sus agentes mercenarios. La sobrecarga de información paraliza los centros de mando y crea devastadores cuellos de botella. Los procedimientos operativos estándar fallan porque las situaciones, por definición, no son estándar.

Los directivos que caen víctimas del mito del dictador en crisis pagan un precio muy alto. Sus respuestas a los acontecimientos inesperados son lentas y están mal informadas (piense en el huracán Katrina, la crisis de Chernóbil, quizás incluso en desastre continuo en Sears). Y su evidente falta de confianza en los empleados de primera línea dificultará el crecimiento mucho después de que pase la crisis.

Por estas razones, los equipos de crisis modernos están pasando de los sistemas de mando y control a enfoques más adaptables y ágiles. Hemos trabajado con algunos de estos equipos y hemos observado a varios otros. Todos están poniendo en práctica esa metodología «moderna» exactamente en los lugares en los que tanta gente creía que era inapropiado.

Un ejemplo del nuevo enfoque es WorleyParsons, una empresa global de ingeniería y construcción que se especializa en yacimientos petrolíferos y otros proyectos relacionados con la energía. En 2015, el precio del petróleo cayó drásticamente. La demanda de los servicios de WorleyParsons se desplomó y los proyectos de capital de petróleo y gas cayeron más del 50%. La empresa sufría una disminución de los ingresos, la caída de los márgenes y la caída del precio de las acciones. Las grandes inversiones realizadas cuando el mercado crecía, incluidas varias adquisiciones, se convirtieron en una pesada carga de deuda durante la recesión.

A medida que la crisis se intensificó, la dirección llevó a cabo sucesivas rondas de recortes de costes. Pero la energía y el deseo de la organización por reducir más los costes eran bajos. La empresa necesitaba una nueva forma de trabajar y, cuando los ejecutivos se enteraron de la metodología ágil, decidieron probarla. En lugar de emitir directivas desde arriba, la dirección de primera línea identificó y creó iniciativas que, finalmente, implicaron a cientos de equipos de toda la organización. Estos equipos cambiaron su forma de trabajar. Estructuraron su trabajo en sprints con un proceso reglamentado para tomar decisiones clave. Utilizaron la priorización de los atrasos, las reuniones diarias y las demás herramientas del comercio ágil. Los principales líderes ayudaron a eliminar los obstáculos y a hacer un seguimiento de los resultados de los equipos.

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El enfoque ágil inyectó un nivel de velocidad y responsabilidad que no se encuentra en muchos cambios empresariales. Los equipos atacaron la base de costes desde varios ángulos. Redujeron las ineficiencias innecesarias en el trabajo y los procesos, proponiendo y luego implementando todo, desde una reforma de la infraestructura de TI de la empresa hasta la prohibición de viajar en clase ejecutiva. Los altos ejecutivos pidieron a los equipos locales que aprovecharan las oportunidades que solo ellos podían ver y aprovechar. Esos equipos aceleraron las respuestas a las solicitudes de propuestas de los clientes, arreglaron los sistemas de calefacción y refrigeración ineficaces e ineficientes, consolidaron las funciones de apoyo duplicadas entre las operaciones regionales y mundiales y se hicieron cargo plenamente de los resultados.

Los resultados fueron a la vez notables y rápidos. En los primeros 100 días, la empresa aumentó su posición de caja un 20%, redujo su deuda neta y registró un aumento de 120 millones de dólares en la rentabilidad prevista. Después de solo un año, los márgenes aumentaron cinco puntos porcentuales, el ahorro de costes ascendió a 400 millones de dólares (sobre una base de costes direccionables de 1200 millones de dólares) y el precio de las acciones se cuadruplicó con creces. Y lo que es más importante, miles de personas ya han participado en iniciativas basadas en la agilidad. Habían aprendido nuevas habilidades y ganado nueva confianza. Se centraban cada vez más en hacer crecer la primera línea e innovar, y lanzaron nuevas iniciativas en consecuencia.

Emplear la metodología ágil en este tipo de contextos requiere adaptar algunas prácticas convencionales y añade cierto riesgo. Por ejemplo, los equipos ágiles suelen tener como objetivo proporcionar a sus miembros estilos de vida sostenibles y hacer que trabajen a un ritmo que puedan mantener indefinidamente. En un cambio, los equipos pueden trabajar horas insostenibles durante varios meses seguidos. En circunstancias normales, los equipos ágiles suelen crear un incremento de trabajo cada una o cuatro semanas. En un cambio, las circunstancias difíciles a veces requieren crear incrementos de trabajo en un solo día. En general, los equipos ágiles pueden necesitar tomar decisiones más rápido y con menos información que los equipos tradicionales.

Para mitigar esos riesgos, los líderes de un cambio ágil suelen tomar cinco medidas:

• Comunican, incluso sobrecomunican, la ambición estratégica a una gama más amplia de personas. Como los líderes saben que van a delegar muchas más decisiones, se aseguran de que las personas que toman esas decisiones están totalmente alineadas en cuanto a qué hacer y por qué hacerlo. De esa manera, la forma en que lo hacen puede ser flexible y fiel a la estrategia.
• Sirven como entrenadores, no como comandantes. En un cambio, la gente tiene miedo de cometer errores, por lo que llevan las decisiones a su jefe. Los líderes fuertes actúan como entrenadores y formadores para aumentar la cantidad y la calidad de los responsables de la toma de decisiones.
• Refuerzan las líneas de comunicación entre los equipos. Para evitar convertirse en un cuello de botella, desarrollan herramientas que ayudan a todos a ver lo que hacen todos los equipos en cualquier momento.
• Aceleran los ciclos de aprendizaje, haciendo hincapié en el progreso por encima de la perfección. Aceptan la imprevisibilidad y no se dejan frenar por una precisión excesiva. Las aproximaciones adecuadas bastarán.
• Cambian los sistemas de medición y recompensa a los equipos más grandes. Uno de los mayores problemas en una crisis es que las personas se centran en hacer lo que es mejor para las personas que conocen y en las que confían, lo que a menudo significa que las personas están en sus propios silos. Los líderes de un cambio efectivo amplían los círculos de confianza y colaboración.

En un cambio convencional, un equipo pequeño de personas en la cúspide trata de averiguar los problemas de la empresa y hacer los cambios necesarios. En un cambio ágil, cientos o incluso miles de empleados atacan esos problemas desde la raíz y aprenden habilidades que pueden poner en práctica cuando la empresa se recupere. El enfoque ágil es indiscutiblemente mejor.