Cómo afecta un escándalo similar al de la FIFA a su cartera de talentos

El desmoronamiento del liderazgo carismático a menudo sigue un arco conocido. Escándalo. Negación. Dimisión. Incertidumbre sobre lo que vendrá después. Elúltima versión de este trágico espectáculo tuvo lugar la semana pasada, cuando el presidente de la FIFA, Sepp Blatter, primero se presentó obstinadamente y ganó una dramática reelección, y luego renunció rápidamente a medida que aumentaban las pruebas de que la supuesta corrupción generalizada de la FIFA involucró a su círculo íntimo.

Fue una crisis repentina que involucró a una conocida marca mundial y a un líder controvertido. No es de extrañar que los expertos se dediquen al caso desde que se hicieron públicas las primeras detenciones de funcionarios de la FIFA. Sus preguntas también siguieron un camino muy desgastado: ¿Por qué Blatter tardó tanto en darse cuenta de que él era la parte del problema, no el solución? Quién lo hará triunfar ¿él? ¿Alguien es capaz de lo que el propio Blatter describió como la «profunda reforma» que la FIFA necesita para recuperar un Una pizca de respeto internacional?

Es comprensible que se centre en el máximo líder; Blatter era el mascarón de proa de la FIFA y una caricatura de los temas que amenazan la credibilidad del organismo rector mundial del fútbol. Son conductas como la suya las que empeoran la del público confiar en los líderes y el combustible de lo que se ha llamado un global crisis de liderazgo. Sin lugar a dudas, tenía que ir.

Sin embargo, centrarse en el máximo líder y en su sucesor también significa perder una parte vital del panorama. La FIFA, como cualquier organización en medio de una crisis, necesitará mucho más que un nuevo hombre o una mujer en la cúspide para recuperarse y reconstruirse.

Como la mayoría de las organizaciones en crisis, la FIFA parece estar tomando medidas simbólicas para afirmar su credibilidad y medidas sustantivas para mantener sus operaciones. La arrepentida renuncia del CEO y los esfuerzos por mantener el producto en las estanterías, por así decirlo, son elementos básicos de la gestión de crisis. Su objetivo es tranquilizar a los forasteros de que, si bien se cometieron errores, la organización superará la crisis.

Mi investigación sobre las organizaciones en crisis —tanto las que se deben a la mala conducta de los líderes como las provocadas por accidentes públicos repentinos— demuestra que cuando toda la atención se centra en solucionar el problema y reforzar la reputación de la empresa, los esfuerzos de gestión de crisis afectan profundamente a una población estratégica, pero a menudo la descuidan. Es decir, miembros comprometidos y con talento de la organización en el centro de la tormenta. Las mismas personas que pueden sofocar la crisis, reparar los daños y renovar la organización.

Desde el taller hasta los puestos de la alta dirección, los miembros de las organizaciones se ven profundamente afectados por las crisis que se apoderan de sus organizaciones. Esto es especialmente cierto para los miembros con talento y dedicación, que rara vez ven su trabajo como «solo un trabajo» y tienen algo más que un apego transaccional a la organización. Ponen su corazón y su mente en su trabajo, se enorgullecen de la empresa y se definen en parte por su pertenencia a ella. Estos son los mismos miembros que, en los buenos tiempos, las empresas se desmayan como su grupo de «líderes del futuro».

La organización, para estos empleados, no es solo la fuente de un cheque de pago. Es una parte de lo que son. Y las empresas hacen todo lo posible para fomentar su identificación a fin de retenerlas y motivarlas. Cuando se identifica a las personas, los éxitos de sus organizaciones se convierten en éxitos personales. Sin embargo, lo contrario también es cierto. Los fracasos de la organización se convierten en fracasos personales. Las crisis de la organización se convierten en crisis personales.

Mi investigación demuestra que cuando una crisis afecta a su organización, los miembros identificados se sienten avergonzados, culpables, avergonzados, incluso cuando no tienen ninguna culpa personal ni relación directa con la causa de la crisis. Las crisis también desestabilizan su identificación. Surgen un montón de dudas de que antes eran lo último en lo que pensaban. ¿Es este un buen lugar? ¿Pertenezco aquí? ¿Qué significa para mí estar aquí? ¿Debería estar aquí?

Los mensajes corporativos diseñados para las partes interesadas externas hacen muy poco para disipar esas dudas, y se inicia una espiral descendente en la que pierden la fe en la organización y comienzan a desconectarse. Algunos se desaniman tanto que renuncian. Otros permanecen como cuerpos calientes, con el corazón perdido del trabajo, fáciles de cazar furtivamente por la competencia con una buena oferta. De cualquier manera, la identificación desestabilizada envenena la reserva de talentos que la organización ha creado con tanto esfuerzo justo cuando más se necesita.

Esto no tiene por qué suceder. He descubierto que la forma en que una organización gestiona el talento en medio de una crisis puede marcar una gran diferencia e incluso reforzar el orgullo y la motivación de sus miembros a largo plazo. Mi estudio sobre las organizaciones en crisis sugiere tres principios que ayudan a restablecer la identificación de los miembros desestabilizados por una crisis:

El acceso a los datos supera a los mensajes tranquilizadores. Las necesidades de las partes interesadas externas son diferentes de las que necesitan los empleados durante una crisis. Por supuesto, los líderes tienen que tranquilizar al mundo exterior y tratar de reparar el daño a la reputación. Pero las comunicaciones internas de los principales líderes, por muy bien elaboradas que estén, ayudan poco a reconstruir el sentido de identidad y pertenencia de los miembros con talento. Mientras esa autoidentificación se desestabilice, el estado mental del empleado será el de distanciamiento e interrogatorio, lo que hará que sea difícil creer lo que afirman los líderes de la organización. Estas dudas se hacen más fuertes si no pueden acceder a los datos —tanto sobre la causa de la crisis como sobre su desarrollo— que les ayudan, por sí mismos, a llegar a la conclusión de que la crisis se puede solucionar y que la organización tiene los recursos para hacerlo. Esto requiere ir en contra de la práctica común de acorralar los datos y controlar los mensajes.

La participación personal triunfa sobre el aislamiento protector. A pesar de que cuestionan los valores y las capacidades de la organización y de sus principales líderes, los miembros con talento suelen seguir creyendo en sus propias buenas intenciones y habilidades. Trabajar en la reparación de lo que se ha roto les da acceso a la información directa y los distancia de las interpretaciones indirectas, como las de los medios de comunicación. Y lo que es más importante, los convierte en una punta de lanza activa de la solución, más que en una pieza del problema. Esto va en contra de la sabiduría tradicional de proteger a los talentos clave del origen de la crisis, ya que los restringe en áreas de negocio, ubicaciones o proyectos que están lejos de ser fuente de contaminación.

La oportunidad organizacional triunfa sobre la iniciativa personal. Los empleados escépticos se sentirán impulsados a mantener su posición positiva en el sector, a menudo tomando iniciativas para demostrar que su competencia e integridad están intactas, aunque sus organizaciones no lo estén. Tomar estas iniciativas de forma individual o en el contexto de comunidades externas no hace más que profundizar el abismo entre ellas y la organización. Para reparar su desconfianza, es clave que la organización les dé la oportunidad de tomar medidas positivas en su nombre ante la crisis. Esto restaura la fe en que la organización sigue siendo capaz y comprometida, incluso en sus momentos más oscuros, de ofrecer lo que la mayoría de los miembros con talento buscan: oportunidades de crecer y brillar haciendo lo correcto. Esto contradice la advertencia común de que los miembros con talento tienen que ser emprendedores y dejar que forjen su propio camino.

En resumen, decirle al talento que «somos buenos» y mantenerlo en un lugar seguro mientras se llama a personas ajenas para solucionar los problemas es la receta perfecta para que se sientan forasteros y se pregunten —como todos los demás— qué es lo que la organización trata de esconder. ¿Cómo van a creer que son los líderes del futuro si se les mantiene a distancia cuando el futuro está en juego?

Durante una crisis, la mancha puede ser inevitable, al menos durante un tiempo. La desconexión no lo es. Sin embargo, el tipo de acciones que he descrito anteriormente solo son posibles si el desarrollo del talento fuera un esfuerzo sustantivo y no retórico antes de la crisis, y si la organización cuenta realmente con una reserva de talentos competente y comprometida, dispuesta y lista para tomar la iniciativa cuando llegue el futuro.

Mucho después de que Sepp Blatter deje de ser el centro de atención, la FIFA seguirá siendo una organización que necesita un nuevo liderazgo, no solo un nuevo líder. Que los expertos puedan hacer que la renovación se lleve a cabo depende de lo profundo y preparado que esté el banquillo de la FIFA.

Las crisis son como esos puntos de inflexión dramáticos en un partido, cuando el capitán es expulsado y el equipo necesita recuperar el equilibrio en el campo. Esos son los momentos en los que la «gestión del talento» demuestra su valor o demuestra que es una estafa.