Contratación para inteligencia emocional

por Christina Bielaszka-DuVernay

Hacer una contratación puede ser un asunto impredecible. Un candidato prometedor puede convertirse en un desastre, dejando a su paso colegas frustrados y relaciones con los clientes hechas jirones. Antes de lo previsto, la nueva contratación y la organización se separan, con recriminaciones y arrepentimientos por parte de ambas partes.

Para aumentar sus posibilidades de tomar buenas decisiones de contratación, muchas empresas someten a los candidatos a una serie prolongada de entrevistas. Pero según Adele B. Lynn, autora de La entrevista de EQ: encontrar empleados con una alta inteligencia emocional (Amacom, 2008), realizar más entrevistas no es realmente la respuesta. Lo que se necesita son mejores entrevistas, entrevistas que midan la inteligencia emocional de los candidatos.

La inteligencia emocional (EQ, para abreviar) «representa entre el 24 y el 69% del éxito en el desempeño», afirma Lynn. Algunos puestos requieren más inteligencia emocional que otros, pero hay muy pocos trabajos en los que un nivel sólido de inteligencia emocional no confiera una ventaja. Para los directivos es crucial, como lo es para cualquiera que necesite ser experto en el dar y recibir del trabajo como parte de un equipo creativo y dinámico.

«Después de todo, ¿qué importa si un ingeniero de software es ferozmente trabajador si aleja a sus compañeros?» dice Lynn, también fundadora de Grupo de liderazgo de Adele Lynn (Belle Vernon, Pensilvania.). «¿Cuál es la ventaja de tener una gran experiencia en marketing si un gerente no puede reconocer cómo su comportamiento desmoraliza a sus subordinados directos y lleva a la mitad de ellos a buscar otro trabajo?»

La inteligencia emocional tiene varios aspectos, pero centrarse en estos tres en el proceso de entrevista contribuirá en gran medida a identificar a los candidatos con un alto coeficiente intelectual y a eliminar aquellos que puedan destruir más valor del que crean:

1. Autoconciencia y autorregulación. El candidato entiende las necesidades y los deseos que lo impulsan y cómo afectan a su comportamiento. Regula sus emociones para que el miedo, el enfado o la ansiedad que experimente no se propague a sus colegas ni le haga perder el control.
2. Leer a los demás y reconocer el impacto de su comportamiento en ellos. El candidato tiene un «radar» emocional y social bien desarrollado y puede darse cuenta de cómo sus palabras y acciones influyen en sus colegas.
3. La capacidad de aprender de los errores. Puede reconocer sus errores, reflexionar críticamente sobre ellos y aprender de ellos.

Lo que sigue son las directrices sobre las preguntas que debe hacer y las respuestas que debe escuchar en las entrevistas. El consejo aquí también es pertinente para los directivos que necesitan entrevistar a colegas ajenos a sus unidades para decidir si los nombran miembros de equipos multifuncionales.

1. Autoconciencia y autorregulación
Cualquier persona que trabaje en una organización tiene que reconocer sus estados de ánimo, sus emociones y las necesidades emocionales más profundas que lo impulsan, y la forma en que moldean su comportamiento. Por lo general, las personas son competentes para etiquetar sus estados de ánimo («Estoy de buen humor, mal, inquieto o apacible») y sus emociones («Estoy feliz/triste/enojado/ansioso»), pero menos pueden articular los fuertes deseos emocionales que dan forma a gran parte de su comportamiento e identidad, como el deseo de validación, el hambre de poder y estatus, una fuerte necesidad de que les gusten.

Este es el caso de Ian, gerente de una empresa mediana de productos de consumo especializados. Ian da mucha importancia a tener siempre la razón, pero no es consciente de esta necesidad y de cómo eso lo convierte en arrogante, a la defensiva y cauteloso, a su vez. Cuando un proyecto fracasa o un cliente no está satisfecho, Ian no puede trabajar con sus subordinados directos, su jefe y sus compañeros de trabajo para llegar a un acuerdo sobre el problema. En cambio, se centra en demostrar que es impecable por ello, lo que no ayuda mucho cuando lo que se necesita es una solución.

Además de entender sus emociones, una persona emocionalmente inteligente es capaz de regularlas y controlar su comportamiento. Cuando está ansiosa o temerosa, es lo suficientemente consciente de sí misma como para reconocer que tiende a transmitir estas emociones de forma no verbal, lo que le permite esforzarse más por proyectar un optimismo tranquilo. Cuando está enfadada, tiene el autocontrol para no enfurecerse con sus colegas o sus subordinados directos.

Para evaluar la autoconciencia y la capacidad del candidato para autorregularse, haga estas preguntas que, al igual que las demás preguntas de este artículo, están adaptadas del libro de Lynn La entrevista de EQ:

• ¿Puede hablarme de alguna época en la que su estado de ánimo afectó a su rendimiento, de forma negativa o positiva?
• Hábleme de un conflicto que haya tenido con un compañero, un subordinado directo o un jefe. ¿Cómo empezó y cómo se resolvió?
• Un gerente tiene que mantener un tono productivo y positivo incluso cuando está preocupado por una amenaza empresarial. ¿Cómo ha podido hacer esto en puestos anteriores?

2. Leer a los demás y reconocer el impacto de su comportamiento en ellos

Como gran parte del trabajo de un gerente se realiza con y a través de otras personas, la habilidad de leer a otras personas (de captar sus emociones y discernir sus opiniones) puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los gerentes también tienen que reconocer cómo su comportamiento influye en el de los demás. Las personas con un alto coeficiente intelectual son hábiles para persuadir y motivar porque pueden leer las señales de los demás y ajustar sus propias palabras y comportamientos en consecuencia.

Para evaluar el nivel de habilidad de un candidato en este aspecto de la inteligencia emocional, haga preguntas como:

• Hábleme de una ocasión en la que hizo o dijo algo que tuviera un impacto negativo en un cliente, un colega o un subordinado directo. ¿Cómo supo que el impacto fue negativo?
• ¿Ha estado alguna vez en una situación empresarial en la que pensó que tenía que ajustar su comportamiento? ¿Cómo lo supo y qué hizo?

En una entrevista en la que Lynn participó, «el candidato dio algunos ejemplos de casos en los que había tenido un impacto negativo en alguien, pero en cada caso, dijo que alguien lo hizo a un lado y le dijo en qué se había quedado corto; no parecía capaz de reconocer estas cosas por sí solo». Por el contrario, dice Lynn, «otro candidato para el mismo puesto señaló ejemplos muy específicos de cuando era capaz de leer el lenguaje corporal y el comportamiento de otra persona que indicaban que algo andaba mal». El segundo candidato consiguió el puesto. «No cabe duda de que el sistema de radar incorporado también le ayudará a leer a otras personas y situaciones», afirma Lynn.

Leer mal a un cliente puede ser fatal para la relación, señala Lynn. Un gerente de cuentas de servicios financieros dirigió a un cliente que consideraba de medios modestos a un producto más económico que el que el hombre había estado considerando. Al sentirse insultado y humillado, el cliente se llevó su negocio a otra parte.

3. La capacidad de aprender de los errores
Los traspiés y el fracaso absoluto ofrecen oportunidades de crecimiento, y las personas con un alto coeficiente intelectual son capaces de aprender de ellos. Una vez más, busque patrones positivos en las experiencias pasadas de los candidatos:

• ¿Ha estado alguna vez en una situación en la que ha sentido que necesitaba modificar o cambiar su comportamiento? ¿Cómo lo supo? ¿Cómo ha podido aprender las lecciones aprendidas de esa situación y aplicarlas a otra?
• Hábleme de una situación en la que descubrió que iba por el camino equivocado. ¿Cómo lo supo? ¿Qué hizo? ¿Qué aprendió de la experiencia, si acaso?

Lynn formó parte de un equipo de entrevistas para un puesto de TI. Cuando se le pidió a la candidata que describiera su trabajo en un proyecto que había fracasado, habló de una revisión del sistema que no cumplió con los plazos clave y requirió varias correcciones de rumbo. Cuando se le pidió que analizara cómo podría haber hecho que funcionara mejor, la candidata respondió que debería haber documentado las expectativas desde el principio del proyecto y haberse comunicado de manera más precisa y coherente con los usuarios. También citó su tendencia a ser reservada y reconoció que en el pasado a veces se abstuvo de hacer las preguntas necesarias. La candidata concluyó diciendo que había pensado mucho en lo que había salido bien y mal en el proyecto y en cómo podría ser más eficaz la próxima vez que se le pidiera que contribuyera a un proyecto de este tipo.

Compare la autoconciencia y la apertura al aprendizaje de su respuesta con la actitud defensiva y la rigidez de la respuesta de otro candidato. Cuando se le preguntó acerca de los conflictos que había tenido, puso varios ejemplos diferentes: un retraso en la programación, una disputa con un cliente, un retraso en el lanzamiento de un producto. Cuando se le pidió que reflexionara sobre cómo empezaron y qué papel desempeñó en ellos, se presentó a sí misma como víctima de colegas incompetentes, clientes irrazonables y circunstancias desafortunadas. Varias veces en su narración dijo: «Sabía que tenía razón; las demás simplemente se negaron a verla».

Su capacidad de aprendizaje y progreso era prácticamente nula, una señal ominosa para su desempeño futuro.

Christina Bielaszka-Duvernay es la editora de Actualización sobre la gestión de Harvard. Póngase en contacto con ella en cduvernay@harvardbusiness.org.