Precio neto más alto, o caída

Las empresas innovadoras que se vuelven irrelevantes a veces se salen con la suya al definir mal la propia innovación incremental. Al definirlo descuidadamente como una mejora que se traduce en un aumento de las ventas, pasan por alto una medida crucial a la hora de ampliar una línea de productos (el precio neto por unidad equivalente) que debe seguir aumentando si la empresa quiere evitar una pendiente resbaladiza.

El precio neto por unidad equivalente es el precio ajustado a la inflación que se cobra a quien compre directamente en la empresa (los consumidores, por ejemplo, o los distribuidores). Es una media, ponderada por el número de unidades vendidas a cada precio, que tiene en cuenta las ofertas o descuentos. Se expresa en relación con una unidad estándar (en el caso de una barra de chocolate, la unidad puede tener un peso determinado de chocolate) para poder rastrearla a lo largo del tiempo.

Si esa cifra es superior al precio neto de la versión anterior del producto, la empresa va por buen camino. Si está a la baja, es posible que el negocio se meta en problemas. Bajar los precios puede ser una estrategia viable para entrar en un nuevo mercado o lanzar una tecnología innovadora; de lo contrario, señala el camino hacia la mercantilización, lo que inevitablemente socava las perspectivas de la empresa de lograr un crecimiento sostenible de los ingresos y los beneficios.

La mayoría de las empresas piensan que han superado la mercantilización si cada generación sucesiva de productos genera más ingresos totales que la última generación. Pero no lo han hecho. Ningún proyecto de extensión de línea debería ocupar espacio en trámite si no promete arrojar un precio neto equivalente más alto.

Hace unos años, Clorox redujo el número de proyectos de su cartera de innovación en un 40% para centrarse en los que prometían ser un mayor éxito, y aumentó el valor de esos proyectos en un 50% con productos como el bolígrafo blanqueador Clorox, la varilla de inodoro y las toallitas desinfectantes. «La innovación no consiste en plantar semillas», explicó el exdirector ejecutivo de Clorox, Jerry Johnston, en una conferencia de la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos. «Se trata de evitar distracciones».

Pero esa disciplina no es la norma. Lo más típico es una empresa líder de productos envasados, cuyos 600 proyectos activos consumieron recursos para aumentar y reducir la I+D, el marketing, la cadena de suministro y las ventas. Había tantos proyectos en marcha y su gestión era tan difusa que no era práctico cuantificar el valor que ofrecerían. Aquí es cuando la mercantilización entra por la puerta trasera.

Colgate lleva mucho tiempo defendiendo la producción de un flujo constante de productos innovadores por los que los consumidores están dispuestos a pagar más: un cepillo de dientes que limpia la lengua y los dientes, otro que masajea las encías y uno que se dobla y flexiona para obtener un mejor rendimiento. También lo ha hecho Dyson, la empresa inglesa de aspiradoras. «A medida que las acciones de Dyson crecían, arrastramos el precio medio al alza… un 29%… y añadimos 200 millones de dólares al valor del mercado, [cambiando así] lo que [los clientes] estaban dispuestos a pagar», dijo Gordon Thom, presidente de Dyson Japan.

Las máquinas de la empresa llegaron a los Estados Unidos en un momento en que Hoover, la marca líder establecida en EE. UU., estaba innovando a la baja con productos más simples y baratos, reduciendo los precios para poder mantener su participación en las ventas unitarias ante la competencia de las importaciones a bajo precio. Como resultado, Dyson se hizo con la cuota en dólares del mercado estadounidense de montantes. Hoover fue adquirida recientemente de Whirlpool a un precio de ganga por una división de Techtronic Industries, con sede en Hong Kong. Chris Gurreri, presidente de la nueva unidad de cuidado de suelos de Techtronic, dijo que la competencia había «puesto una gran soga alrededor del cuello de Hoover».