La jerarquía está sobrevalorada

Tal vez haya escuchado el viejo tópico: si tiene «demasiados jefes», su iniciativa fracasará. Cada vez que lo oigo, me pregunto: «¿Por qué no todo el mundo puede ser jefe?»

Por ejemplo, el Programa Second Chance es un grupo que recauda dinero para ayudar a reducir la falta de vivienda entre las mujeres en el sureste de Queensland. Ha obtenido resultados impresionantes desde su fundación en 2001 y lo dirige un comité de unas diez personas. En los primeros días, un consultor de gestión utilizó la conocida línea de los Chiefs/Indians para predecir que fracasarían.

Este tipo de pensamiento supone:

• Necesita una jerarquía para triunfar.
• Las personas que hacen el trabajo tienen un estatus inferior al de las que deciden qué trabajo hacer.
• Las organizaciones que no siguen las normas es probable que fracasen.

Creo que todas estas ideas son erróneas. No cabe duda de que Second Chance ha tenido mucho éxito con su estructura plana y no jerárquica. Han logrado mucho y, al mismo tiempo, han mantenido sus gastos generales cerca de los 0 dólares. Si la estructura del comité de dirección fuera un problema, ya habrían fracasado.

Pero, ¿tal vez este tipo de estructura solo funcione para organizaciones sin fines de lucro?

No. Alrededor del 20% de los sitios web del mundo están ahora en la plataforma WordPress, lo que la convierte en una de las empresas de Internet más importantes. Sin embargo, Automattic, la empresa detrás de WordPress, solo emplea a un par de cientos de personas, todas las cuales trabajan de forma remota, con una estructura de gestión plana altamente autónoma. GitHub es otra empresa de gran éxito con una estructura similar.

Entonces, ¿quizás esta estructura solo funcione para organizaciones sin fines de lucro y empresas de software con plataformas de código abierto?

Bueno, Valve es una empresa de juegos que crea Half Life, Portal y muchos otros juegos populares. Su software es propietario. Y son famosos por no tener jefes en absoluto. Y 37 señales tiene una estructura que se parece mucho a la de Automattic, a la vez que crea software que permite la colaboración distribuida, como Basecamp y Ruby on Rails.

Vale, entonces, las estructuras planas funcionan para organizaciones sin fines de lucro y empresas emergentes de software. Pero seguro que no puede dirigir, por ejemplo, una gran empresa de fabricación como esta, ¿verdad?

De hecho, puede. Eche un vistazo a W.L. Gore. Gore es una de las firmas más exitosas del mundo. Tienen más de 10 000 empleados, con básicamente tres niveles en su jerarquía organizativa. Están el CEO (elegido democráticamente), un puñado de directores funcionales y todos los demás. Toda la toma de decisiones se lleva a cabo a través de equipos autogestionados de 8 a 12 personas: contratar, pagar, en qué proyectos trabajar, todo. En lugar de confiar en una estructura de mando y control, la actual directora ejecutiva Terri Kelly dice:

«Es mucho mejor confiar en una base amplia de personas y líderes que compartan un conjunto común de valores y se sientan responsables personalmente del éxito general de la organización. Estas personas responsables y empoderadas servirán como guardianes mucho mejores que cualquier líder o estructura burocrática dominante».

Han tenido dificultades para mantener su estructura a medida que han crecido, pero siguen siendo uno de los las firmas más innovadoras y rentables del mundo.

Pero todos estos ejemplos tienen estructuras planas desde el día en que se fundaron. No podría hacer algo así en una empresa que lleva un tiempo operando con la estructura jerárquica normal, ¿verdad?

Eso es exactamente lo que hicieron Ricardo Semler y su equipo en Semco cuando se incorporó a la firma en 1983. En los 30 años transcurridos desde entonces, el conglomerado brasileño ha trabajado continuamente en distribuir la autoridad de toma de decisiones entre todos. Uno de los principales indicadores de rendimiento de la empresa es el tiempo que puede pasar Semler entre la toma de decisiones. El tiempo cada vez es más largo, mientras que la empresa ha mantenido un crecimiento de alrededor del 20% desde hace casi 30 años.

Todos estos son ejemplos en los que todo el mundo es jefe. La estructura organizativa plana puede funcionar en cualquier parte. Esto funciona mejor cuando:

• El entorno cambia rápidamente. Las empresas organizadas en torno a equipos pequeños y autónomos son mucho más ágiles que las grandes jerarquías. Esto facilita la respuesta a los cambios.
• Su principal punto de diferenciación es la innovación. Las firmas organizadas con una estructura plana tienden a ser mucho más innovadoras. Si esto es importante desde el punto de vista estratégico, entonces usted debería ser plana.
• La organización tiene un propósito común. Esto es lo que ha ayudado a Second Chance a superar sus momentos difíciles: su compromiso compartido con las mujeres a las que ayudan. Si bien los objetivos pueden ser diferentes, todas las firmas de las que se habla aquí también tienen un fuerte propósito central.

Cada vez hay más pruebas que muestran que las organizaciones con estructuras planas superan a las que tienen jerarquías más tradicionales en la mayoría de las situaciones (consulte la obra de Gary Hamel para un buen resumen de estos resultados). Sin embargo, si bien vemos que un número cada vez mayor de empresas utilizan estructuras planas, siguen siendo relativamente raras. ¿Por qué es así?

No es porque la gente no haya oído hablar de la idea. Se han realizado más de 200 estudios de casos solo sobre Gore y Semco, y apuesto a que casi todos los programas de MBA del mundo incluyen al menos un estudio de caso sobre una empresa con este tipo de estructura. Pero hay otros obstáculos:

• Mucha gente no cree en la democracia en el lugar de trabajo. Incluso las personas que se oponen rotundamente a pequeñas cantidades de planificación central en el gobierno están perfectamente contentas de que la estrategia, incluso de las empresas más grandes, la establezca solo un puñado de personas.
• Incluso si cree en la democracia, puede ser difícil imaginarse el trabajo sin jerarquías. La estructura «normal» está tan arraigada y tan extendida que puede ser difícil siquiera pensar en una alternativa en primer lugar. Por eso estos estudios de casos son tan importantes.
• Miedo a lo inusual.  John Maynard Keynes dijo, «La sabiduría mundana enseña que es mejor para la reputación fallar de manera convencional que triunfar de manera no convencional». Lamentablemente, esto sigue siendo cierto en gran medida hoy en día.
• Es difícil cambiar las estructuras organizativas. A pesar del ejemplo positivo de Semco, en realidad es muy difícil cambiar las estructuras organizativas. Incluso con Semco, se necesitó una crisis financiera para provocar el cambio de forma de pensar. Se necesita creer firmemente en la democracia en el lugar de trabajo y resistirse a las críticas para mantener el rumbo y ejecutar ese cambio.

Sin embargo, dado que las tecnologías digitales facilitan el trabajo de forma distribuida, y entramos en la era social, las estructuras planas serán cada vez más comunes. Hay razones comerciales sólidas para tratar a las personas con dignidad, para darles autonomía y para organizarse en equipos pequeños en lugar de en grandes jerarquías.

Es hora de empezar a reimaginar la gestión. Convertir a todo el mundo en jefe es un buen punto de partida.