Ayude a sus empleados a encontrar el flujo

Holocracia. Entornos de trabajo solo para resultados. Estas formas de trabajo nuevas y más flexibles pueden ser un paso demasiado lejos para muchas organizaciones. Aun así, una mayor libertad de los empleados puede crear una mejor sensación de «flujo», lo que mejora la participación, la retención y el rendimiento. Esto se puede lograr relajando el control de las prácticas laborales, pero no tiene que dejarse llevar por completo: eliminar los obstáculos, establecer límites y objetivos significativos y, luego, dejar que el trabajo siga su curso.

Stefan Groschupf, fundador y CEO de Datameer, un macrodatos empresa de análisis, habló conmigo sobre cómo trata de reducir las interrupciones negativas y aumentar el «flujo». Su sector es uno de los más presionados para contratar y retener a los mejores talentos. Está descubriendo que la organización es más productiva (por ejemplo, se generan más clientes potenciales en marketing o los ingenieros avanzan en los proyectos más rápido) con una gestión activa de las interrupciones y la participación para mejorar el flujo.

Mihaly Csikszentmihalyi, autor del hito Encontrar el flujo, describe la sensación de flujo de esta manera:

Imagine que está esquiando cuesta abajo y toda su atención se centra en los movimientos del cuerpo, la posición de los esquís, el aire silbando junto a su cara y los árboles cubiertos de nieve que pasan corriendo. No hay espacio en su conciencia para los conflictos o las contradicciones; sabe que un pensamiento o una emoción que lo distraiga podría hacer que lo entierren boca abajo en la nieve. La carrera es tan perfecta que querrá que dure para siempre.

El flujo ha estado vinculado al rendimiento mejorando la concentración y la motivación. Pero cuando lo interrumpen constantemente, es difícil encontrar un estado de flujo. Un estudio sobre el lugar de trabajo encontró una media de casi 87 interrupciones por día (una media de 22 interrupciones externas y 65 provocadas por la propia persona). Entonces, de media, se necesita más de 23 minutos para volver a la tarea después de una interrupción, pero el 18% de las veces la tarea interrumpida no se vuelve a visitar ese día. Para algunos, interrupciones» forman la génesis de la obra», así que es difícil decir que todas las interrupciones son malas, pero el diseño y la gestión del trabajo deben ofrecer la oportunidad y los conocimientos necesarios para gestionar las interrupciones.

Las técnicas de Groschupf para combatir las interrupciones y fomentar el flujo son sencillas: permiten a las personas desconectar el correo electrónico, reducir las reuniones y centrarse en partes más pequeñas del trabajo. Sin embargo, estas estrategias no serían tan eficaces si tan solo una persona hiciera estos cambios en su obra individual. La clave es que toda la organización esté de acuerdo. Groschupf afirma que tienen objetivos organizativos claros y que todos los empleados saben que el compromiso y el flujo son importantes para alcanzar esos objetivos.

Sin embargo, el CEO se muestra escéptico ante el bombo que hay en torno gamificación — la última moda de compromiso. «¿Qué hay detrás de la gamificación? Es flujo». Cree que si la dirección puede crear un entorno en el que los empleados adoren la experiencia y se sientan satisfechos en su trabajo, el compromiso, la retención y el rendimiento vendrán acompañados.

Ha aprendido que la rotación no suele tener que ver con el dinero. «Se trata de logros». Los juegos y el flujo se caracterizan por ciclos de desafíos y recompensas relativamente cortos. Este enfoque es similar a las recomendaciones del reciente libro de Teresa Amabile y Steven Kramer, El principio del progreso, donde demuestran que incluso las pequeñas victorias alimentan la motivación. Groschupf trabaja para incorporar esas pequeñas y poderosas ganancias al negocio. No controla la obra, pero establece las reglas para hacer que la obra sea más atractiva.

Como empresa basada en los datos, Datameer siempre hace un seguimiento de los resultados para que las personas puedan ver su progreso y cómo se integra en el resto del trabajo de la organización. Groschupf señala que es útil ser una empresa joven: Datameer ha podido crear procesos mensurables a medida que avanza. Reconoce que sería más difícil añadir estas herramientas a los sistemas antiguos. Pero ofreceré que las prácticas se hacen posibles con herramientas colaborativas de fijación de objetivos, como Work.com son una forma de añadir parte de esta capacidad a un sistema existente.

El enfoque de Datameer no se basa únicamente en herramientas y métricas. Su práctica también tiene una dimensión humana. Groschupf dice: «Es un proceso de aprendizaje. No puede simplemente ir a alguien y decirle que la forma en que dirigimos esta empresa se basa en los datos. Hay un elemento humano. A medida que hay gente nueva que puede que no esté bien informada, es importante socializarla y ayudarla a entender».

Afloje el agarre en tácticas como las reuniones y el correo electrónico, y centrarse en reducir las interrupciones y aumentar la participación. Cree ciclos de desafíos y recompensas más cortos y visibles y deje que los empleados se dejen llevar por la corriente.