Ayude a los ejecutivos recién contratados a adaptarse rápidamente

La razón principal por la que los ejecutivos externos recién contratados tienen una tasa de fracaso tan pésima (un 40%, según un estudio) es la mala aculturación: no se adaptan bien a la forma de hacer las cosas de la nueva empresa. De hecho, unas tres cuartas partes de los 53 altos directivos de recursos humanos que encuesté citaron la mala adaptación cultural como la causa de los fracasos en la incorporación.

La aculturación tiende a recibir poca atención por parte de los empleadores porque es un problema difícil de cuantificar. Pero mis investigaciones indican que las empresas pueden hacer mucho para ayudar a los empleados de alto nivel a evitar errores culturales. En particular, hay algunas áreas clave en las que pueden ayudar a los empleados a encontrar el enfoque correcto.

Alteración contra asimilación.

Muchos ejecutivos recién contratados están dispuestos a quebrar porque les han hecho creer que tienen más mandato de cambio del que realmente tienen. Robert Nardelli, que renunció abruptamente como presidente y director ejecutivo de Home Depot a principios de este año, era un industrial de la cultura jerárquica de GE que había sido contratado en la cultura descentralizada de Home Depot, en parte para inculcar disciplina (la expectativa de cambio). Pero no sabía cómo equilibrar ese objetivo con el mantenimiento de los mejores elementos del espíritu empresarial de la empresa (falta de asimilación).

Proceso contra relaciones.

En algunas culturas organizacionales, es importante que un ejecutivo recién contratado conozca a las personas adecuadas para avanzar en su agenda. En otros, se trata de entender el procedimiento adecuado. Tanto en GE como en Johnson & Johnson, los objetivos se fijan mediante procesos de planificación rigurosos, pero las empresas difieren en cuanto a la implementación, ya que los ejecutivos de GE siguen procedimientos específicos y los líderes de J&J se basan más en las relaciones. He observado que varios líderes han pasado de GE a Johnson & Johnson, y me he dado cuenta de que tienden a meterse en problemas con la implementación: asumen erróneamente que, dado que las empresas tienen procesos similares de establecimiento de objetivos, también tienen culturas corporativas paralelas.

Jugadores de equipo contra estrellas.

Los nuevos líderes siempre tienen que conseguir victorias pronto para ganar impulso. Pero la forma en que lo hacen es tan importante como los éxitos en sí mismos. El enfoque correcto depende de la empresa; algunos tienen una cultura colectiva y otros recompensan a las estrellas por hacer las cosas.

Hay otras dinámicas culturales que las empresas pueden señalar para las nuevas contrataciones de nivel ejecutivo. Algunas firmas tienen lo que yo llamo un sistema inmunitario corporativo fuerte (atacan cualquier cosa que no «pertenezca»), mientras que otras son más acogedoras. Algunas empresas ven las reuniones como lugares para dialogar sobre temas difíciles; otras ven las reuniones como lugares para ratificar las decisiones que se han tomado en las discusiones previas a la reunión. Algunos gestionan los conflictos abiertamente; otros lo hacen de forma encubierta o no lo hacen en absoluto. Algunos no ponen límites a la forma en que los ejecutivos pueden lograr resultados; otros son más restrictivos.

Una empresa puede ayudar a sus ejecutivos recién contratados evaluando todos esos aspectos de su cultura organizacional y, después, siendo explícitos sobre ellos y sobre los comportamientos que espera. Esta información debe incorporarse a cualquier material sobre «Cómo hacer las cosas en nuestra empresa» que pueda entregarse a los nuevos ejecutivos contratados. También es importante que las empresas recopilen información de antiguos forasteros que se han asimilado con éxito; los directivos que han crecido en una organización a menudo no se dan cuenta de que tienen una cultura. He visto caer las tasas de fracaso a menos del 10% en las organizaciones clientes como resultado del uso por parte de las empresas de la aculturación sistemática y la aceleración de la transición.

Sea cual sea el programa, el nuevo empleado debería entrar en él rápidamente, antes de que tenga la oportunidad de cometer los errores que podrían socavar una brillante carrera en la nueva empresa.