Prestar atención al cliente

¿Quién puede dudar de que un vendedor nato con una actitud desalentadora y un plan de ventas integral puede persuadir a un comprador cuidadosamente cualificado de que haga una compra importante? Los cuatro clásicos de HBR que siguen explican, por separado, las cualidades nativas del vendedor exitoso, cómo identificar a las personas a las que vale la pena acudir, cómo superar la típica resistencia del comprador a las técnicas de venta estándar y cómo transformar el esfuerzo de venta en un proceso coherente que dé como resultado un cliente satisfecho pero aun así receptivo.

El primer artículo, «Making the Major Sale», de Benson P. Shapiro y Ronald S. Posner, propone implementar un proceso metódico de ocho etapas en el que el tamaño de la transacción exija y justifique el esfuerzo que implica. Los autores sugieren que un tercero fiable presente al equipo de ventas a los verdaderos responsables de la toma de decisiones, de quienes el equipo obtenga información sobre las necesidades de la empresa. Es más probable que la presentación de ventas que siga tenga en cuenta el impacto de la compra en las operaciones y el presupuesto de la empresa. Como cada etapa sucesiva del proceso se basa en la ejecución exitosa de la anterior, el cierre real de la venta parece casi anticlimático. Aunque algunas ventas, como las de una empresa, pueden ser tan grandes que es poco probable que se repitan, los autores señalan que, en general, es buena idea que el vendedor siga fomentando la relación contable indicando otras áreas de servicio disponibles y asegurándose de que la compra no defraude posteriormente.

Un proceso de venta racional como el que describen Shapiro y Posner supone un proceso de compra que no lo es menos. En consecuencia, las técnicas desarrolladas para superar una consideración fría, que han dado mala fama a las ventas, pueden resultar contraproducentes, según Edward C. Bursk en «Venta a baja presión». El objetivo es evitar despertar las defensas del comprador y «dar rienda suelta al deseo de comprar», que según el autor existe a priori. Un análisis gratuito de la situación del comprador, basado en una preocupación sincera por sus deseos y necesidades y por la idoneidad del producto para satisfacerlos, puede ser mucho más productivo que las tácticas cuasicoercitivas que algunos vendedores siguen prefiriendo, que de hecho pueden ocultar el interés del cliente potencial por la oferta.

Un vendedor preparado para discernir los requisitos desarticulados del comprador tiene «empatía», afirman David Mayer y Herbert M. Greenberg en «Lo que hace a un buen vendedor». Pero la empatía por sí sola nunca es suficiente. Los vendedores eficaces no solo deben preocuparse por el cliente, sino que también deben preocuparse lo suficiente por sí mismos como para tener hambre de conquista. Se podría pensar que es el raro vendedor que posee esta combinación de cualidades casi contradictorias. Los estudios de los autores revelaron que aproximadamente una de cada cinco personas la tiene, pero debe ser congénita.

Aunque sea posible describir al vendedor ideal, el concepto de «comprador», con su psicología y motivaciones singulares, es una simplificación excesiva y terrible, afirma Thomas V. Bonoma en «Major Sales: Who»¿De verdad? ¿La compra?» Para tener éxito, un vendedor debe tener «una idea del centro de compras», es decir, saber dónde y quién toma realmente la decisión y quién estaría en condiciones de influir en ella o bloquearla. Desarrollar esa sensación requiere mucha investigación, ya que «la unidad de toma de decisiones» no suele aparecer en el organigrama.

Un esfuerzo de venta caracterizado por vendedores agresivos pero intuitivos que buscan perspectivas distintivas pero colectivas sin lugar a dudas requiere mucho juicio y planificación. Un departamento de ventas sofisticado se tomará la molestia si eso significa aumentar las ventas y eliminar la fuerza bruta y el remordimiento de los compradores.

—Los editores