¿Por qué algunas empresas tienen grandes directores de estrategia que hacen una contribución sobresaliente a sus empresas, mientras que otras no? Para responder a esta pregunta, evaluamos 55 directores de estrategia y analizamos más de cerca a 11 que tuvieron un éxito especial y a 10 que estaban en el otro extremo del espectro. Esto es lo que los autores aprendieron: las capacidades de la persona deben adaptarse a los desafíos a los que se enfrenta la organización. A medida que cambien las prioridades corporativas, también debería hacerlo el jefe de estrategia. En algunos casos, vale la pena adaptar el puesto a las capacidades únicas del candidato. Asegúrese de que las habilidades fundamentales no existan ya en la empresa. Por último, no subestime la importancia del ajuste cultural.
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¿Por qué algunas empresas tienen grandes directores de estrategia que hacen una contribución sobresaliente a sus empresas, mientras que otras no? Para responder a esta pregunta, evaluamos 55 directores de estrategia y analizamos más de cerca a 11 que tuvieron un éxito especial y a 10 que estaban en el otro extremo del espectro. Las conclusiones completas figuran en este libro blanco. Pero he aquí un resumen de lo que hemos aprendido.
Las capacidades de la persona deben adaptarse a los desafíos a los que se enfrenta la organización. Pensemos en Staples, la tienda de artículos de oficina, que pasó de ser líder del mercado a ocupar un tercio del tamaño del nuevo líder. El equipo directivo actual no había abordado una serie de cuestiones, incluidos los cambios necesarios en las tallas de las tiendas, la gama de productos y las geografías en las que se centraba la empresa.
Así que el fundador y CEO Tom Stemberg contrató a John Wilson como director de estrategia y director financiero. Wilson era un forastero del sector (anteriormente había trabajado como consultor de gestión y director de planificación corporativa en una aerolínea), y Stemberg lo describió como un «provocador» y un «tipo de persona cara a cara». Wilson era exactamente lo que la empresa necesitaba. Impulsó los cambios de estrategia necesarios, como construir tiendas más grandes y luminosas, lo que ayudó a la empresa a casi cuadruplicar sus ingresos en los próximos cuatro años. Wilson pasó a ser director de operaciones de The Gap Inc., y actualmente es presidente de Staples Europe.
A medida que cambien las prioridades corporativas, también debería hacerlo el jefe de estrategia. Staples siguió creciendo, pero la rentabilidad cayó. Era necesario volver a centrar el equipo de dirección en reducir los costes, centrarse en las oportunidades en función de sus beneficios y no de su potencial de crecimiento y revisar sistemáticamente todas las partes de la empresa para detectar cualquier otra oportunidad de mejorar la rentabilidad. Stemberg recurrió a Basil Anderson, quien había abordado desafíos similares como director financiero de Campbell Soup y Scott Paper. Al igual que Wilson, Anderson pudo liderar el equipo sénior. Pero Anderson, que había sido director independiente en el consejo de administración de la empresa durante varios años, lo hizo gracias a sus «enormes relaciones y credibilidad con los ejecutivos de operaciones». Con la ayuda de Anderson, los beneficios netos de Staples se multiplicaron por más de diez en los siguientes cinco años.
En algunos casos, vale la pena adaptar el puesto a las capacidades únicas del candidato. Si el candidato tiene un conjunto concreto de capacidades de gran valor para la empresa, puede valer la pena que la empresa adapte el puesto al candidato. Rick Mills, de Walgreens Boots Alliance, ha sido el director de estrategia del grupo durante 20 años. Ha acumulado una combinación única de profundos conocimientos de la organización, el sector y cómo trabajar con Stefano Pessina, el presidente ejecutivo de la empresa. Estos atributos han permitido a Mills pasar de ser un puesto de personal de estrategia a convertirse en un miembro fundamental del equipo sénior. Ha trabajado en estrecha colaboración con Pessina para identificar y ejecutar acuerdos que han hecho avanzar a Walgreens Boots Alliance a ambos lados del Atlántico.
Asegúrese de que las habilidades fundamentales no existan ya en la empresa. Esto significa considerar si puede utilizar a otros miembros del equipo sénior para que desempeñen toda o parte de la función de estrategia. Hacerlo no solo reduce los costes, sino que también evita las posibles fricciones que se derivan de añadir un nuevo miembro a un equipo (por ejemplo, el peligro de que el recién llegado se enfrente con los miembros del equipo de dirección por motivos políticos o de personalidad).
Por ejemplo, el CEO de una empresa de comunicaciones que entrevistamos había contratado a una persona capaz para que dirigiera la estrategia, pero no aportó muchas ideas más allá de las que el CEO ya estaba recibiendo del director de información. Este último era un estratega capaz con una visión relevante de las tecnologías digitales, el tema estratégico más apremiante para la empresa en ese momento. El CEO acabó deshaciéndose del jefe de estrategia, siguió utilizando al CIO para que le proporcionara asesoramiento estratégico y contratando a un analista fuerte, pero relativamente joven, para que apoyara al equipo sénior.
No subestime la importancia del ajuste cultural. Cuando el director de estrategia de una gran empresa química europea se jubilaba, las capacidades que su sucesor tenía que tener estaban bastante claras: la capacidad de estructurar un proceso estratégico que ayudara y desafiara a las unidades de negocio de la empresa a revisar sus posiciones competitivas actuales, proyectar cómo podría evolucionar el futuro y desarrollar planes que reforzaran su posición a corto plazo y desarrollaran opciones para los cambios futuros.
La mejor opción parecía ser una persona con experiencia de una importante consultora, que también hubiera ocupado un puesto ejecutivo en otra firma multinacional. A los pocos meses, el CEO decidió que la decisión había sido un error, porque el estilo personal de la persona en cuestión no encajaba con la cultura de la empresa, lo que generó varios conflictos en poco tiempo. Un alto ejecutivo nos describió lo que denominó las «reglas de contratación». Esto incluyó crear una red social sólida y trabajar en equipo con una administración compartida de la organización. Dijo que, si bien su sucesor tenía un talento considerable, no se ajustó a estas reglas sociales.
En resumen, el éxito proviene de una buena combinación entre las capacidades del jefe de estrategia y el flujo continuo de trabajo de estrategia corporativa por realizar, las capacidades del resto del equipo sénior y un contexto más amplio. Pensar en esto debería hacerse cuando se esté considerando una nueva contratación y de forma periódica a partir de entonces.
Dado que esta observación no es exactamente ciencia espacial, ¿por qué tantas empresas parecen infringir esta regla? Una razón principal es que es difícil identificar y contratar buenos candidatos que se adapten a todas las dimensiones.
Para aumentar las posibilidades de llevarse el premio gordo de la cabeza de estrategia, los directores ejecutivos deberían evitar crear una lista de deseos que lo abarque todo y centrarse en las capacidades más importantes que necesitan de un jefe de estrategia. Deberían tomarse su tiempo para asegurarse de que los candidatos preseleccionados complementen al equipo sénior y se adapten a la organización. Deberían estar dispuestos a personalizar el trabajo para aprovechar los puntos fuertes y minimizar los puntos débiles del mejor candidato.
Sí, esto lleva mucho tiempo al CEO. Pero el premio es un jefe de estrategia que sea muy eficaz.