Caso práctico de HBR: Cuando la estrella de toda la vida se desvanece

«Y luego está la vez que los Rolling Stones me dejaron en una parada de camiones en las afueras de Amarillo».

Bob Antice nunca tardó mucho en atraer a la multitud. Treinta y seis años después de su carrera en Powerful Entertainment, fue una leyenda en la industria discográfica, el vendedor más exitoso de la historia de la compañía, amigo y mentor de generaciones de artistas y un orador muy solicitado en eventos del sector como el de este hotel de Santa Mónica. Cada historia era más divertida que la anterior; cada anécdota mostraba lo mucho que a Bob le encantaba su obra.

A diferencia de muchos de sus contemporáneos, Bob, a los 61 años, era un hombre decente y humilde que no utilizaba su tiempo frente al micrófono para aumentar su ego o ajustar cuentas. No le importaba ser el blanco de las historias que contaba, ya fueran sobre los Stones en la parada de camiones o sobre la anciana superestrella del R&B que había derribado la puerta de su habitación de hotel a las 5 SOY y lo acusó de robar un bar en Marte.

El trabajo de Bob desde mediados de la década de 1970 hasta principios de la década de 1990, primero como asistente de ventas regional y, finalmente, como gerente sénior, puso a Powerful en la cima: la empresa había vendido más que todos sus competidores durante ocho años consecutivos en la década de 1980. Y cuando no estaba encontrando nuevas formas de vender discos, Bob descubría artistas que el personal de talento y repertorio del sello había pasado por alto de alguna manera (aunque en 1981 nadie había escuchado cuando le sugirió fichar a una recién llegada llamada Madonna). Sus relaciones personales con mayoristas, minoristas, promotores, gerentes e intérpretes lo hacían indispensable. Era digno de confianza e infatigable.

Tras su charla, Bob respondió a las preguntas de la audiencia. La mayoría de ellas tenían que ver con lo que había sido trabajar con un cantante o ese productor. Las respondió de manera cálida e informativa. «Tenemos tiempo para uno más», dijo, y señaló a una joven que estaba por detrás con la mano en alto.

«Gracias, Bob», dijo. «Me dedico a marketing en EMI. Me encanta oír hablar de los buenos tiempos y podría escuchar estas historias toda la noche, pero me pregunto: ¿Voy a ser usted cuando sea grande o se acabó el trabajo para todos nosotros?»

Por primera vez esa noche, Bob parecía confundido. «¿Qué quiere decir?» preguntó.

«El negocio de los discos. Nuestro negocio. ¿Nuestro público lo necesita más? ¿O la gente puede dedicarse a la música sin nosotros ahora? ¿Cómo compite con Internet, con los medios en streaming y con la gratuidad?»

Tras una breve pausa, Bob respondió: «No, no. La industria discográfica está en algún tipo de transición, cualquiera puede verlo. Pero a la gente le encanta la música. No pueden vivir sin él. Nuestro público nunca dejaría que desapareciéramos. Es inimaginable».

Sigue siendo un tío de ventas

Noel Klein, el CEO de Powerful, devolvió su ensalada a la cocina (demasiadas alcaparras) y recurrió a Rita Leigh, su vicepresidenta de ventas. «¿Se enteró de lo de Bob anoche?»

«Estuve allí», dijo.

«Dice que es ‘inimaginable’ que tengamos problemas. ¿No lee sus propios informes de ventas?» Noel estudió la parte trasera de su tenedor. «Usted es su jefe. ¿Qué cree que debemos hacer?»

«Él y yo tenemos una reunión normal los lunes por la mañana. Voy a pasarme los próximos días pensándolo bien».

«Rita, estamos en 2010. Durante los últimos 20 años, el negocio del entretenimiento ha cambiado drásticamente, pero Bob no. Era jefe de ventas cuando empecé. Ahora soy CEO y él sigue siendo lo que siempre ha sido: un tío de ventas, excepto que ya no vende cosas. No sabe nada de distribución digital. Todavía cuenta historias sobre Flock of Seagulls y espera que la gente reciba las referencias».

«¿No lo oyó? Vamos a grabar el disco de la reunión».

«Hablo en serio», dijo Noel. Por lo general, disfrutaba de esas justas, pero hoy no. «El mundo que convirtió a Bob en una superestrella, ese mundo de los apretones de manos, ya no existe. Poderosa no es la misma empresa que antes. ¿Se ha vendido, cuánto, tres veces? Y básicamente a Bob lo han empujado más hacia un lado en cada etapa y, aun así, le pagan mucho dinero. Tiene considerables habilidades con las personas, lo sé. Pero el tío es caro y no estoy seguro de que valga la pena en la era de los iPads, Shazam, Live Nation y lo que sea que haya salido hoy y del que aún no hayamos oído hablar. Sabe que no ha acertado sus números. Todos sabe. Demonios, probablemente ya no le dé números. Siempre se lo he dicho, son sus pérdidas y ganancias. Pero no voy a tolerarlo si no me reúno mi números porque Bob ocupa espacio que le vendría bien a un vendedor de verdad. ¿Qué valor tiene para nosotros? En serio, ¿qué es?»

Rita comenzó: «Es un enlace a…»

«No, dejemos de lado la historia. ¿Qué hace por nosotros ahora?»

«Mantiene a Mark Sender en la etiqueta».

Noel tuvo que admitir la verdad en eso. En la década de 1990, cuando las compañías discográficas seguían pagando enormes anticipos para atraer a artistas de otros sellos, Sender rechazó las alucinantes ofertas de Warner y Sony, en gran parte debido a la relación que él y su mánager, Ben Roth, mantenían con Bob. Habían creado un precursor de las ofertas de «360» que ahora son comunes en la industria; ofrecían al cantante mucha más autonomía creativa de la que habría tenido en otros lugares y le dieron a Powerful una parte de lucrativas fuentes de ingresos, como ganancias de conciertos y productos, a las que los sellos discográficos normalmente no podían acceder. Los discos de Sender no solo seguían siendo platino en una época en la que los premios con un millón de copias eran cada vez más raros, sino que Powerful recibía casi un 30% más de él que de otros artistas.

«Ese es un artista», dijo Noel. «Tenemos muchos, muchos más. Lo respeto, así que no lo voy a rechazar de plano. Pero tiene que darme mucho más con lo que trabajar de lo que le gusta a Sender. Averigüe algo. Una vez que lo haya pensado, lo apoyaré de cualquier manera. Házmelo saber antes del lunes».

Se dirigió al camarero que había llegado con su sustituto de ensalada. «¿Me podría servir un tazón pequeño de alcaparras con esto, por favor?»

Todo el mundo lo ama

La cita de Rita para el brunch del miércoles en el complejo de Ben Roth estaba prevista con mucha antelación, pero no podría haber llegado en mejor momento si hubiera querido decidir qué hacer. Mientras conducía por el largo camino de tierra hasta el extenso rancho de Ben, consideró su situación y la de Bob. Era una leyenda y un rostro público para Powerful. Además, todos en la empresa lo adoraban; hacía que se sintieran bien con su trabajo. Pero, ¿había alguna forma de cuantificarlo? ¿Podría convertirse en un trabajo justificable?

Era un día bastante agradable como para que el personal de Ben preparara el patio para el brunch. Tras una pequeña charla sobre los huevos rancheros, Ben dijo: «Enhorabuena».

«¿Eh? ¿Por qué?»

«Acabo de ver los números de SoundScan de esta semana».

«¿Qué? ¿Cómo nos fue? El récord de Mark no está disponible para…»

«No somos solo nosotros. Son todos. La industria que paga nuestras hipotecas acaba de tener su peor semana desde 1994. Y SoundScan no empezó a contar hasta 1994. Probablemente se remonta más atrás que eso».

«Gracias», dijo Rita, sin ganas de bromas negras. «Ahora me siento mucho mejor».

«¿Otro trago?»

«Más vale que no. Escuche, ¿podemos hablar un poco de Bob Antice?»

«¿Cómo está Big Bob?» Preguntó Ben. «Hace tiempo que no hablo con él».

«Sigue igual. Escuche, me ha estado dando buenos consejos durante años y ahora sí que los necesito. No sé qué hacer. Bob ha aportado mucho valor a Powerful. La etiqueta no existiría sin él».

«Pero usted y Noel se preguntan qué es lo que ha hecho por ustedes últimamente».

«Sé que Mark y usted lo adoran», dijo Rita. «Es infinitamente imaginativo y su entusiasmo es contagioso. Hoy en día es difícil entusiasmar a la gente con el negocio de la música, y él puede hacerlo. Los jóvenes me dicen que aprenden de él. Pero no produce como antes».

«Los jóvenes me dicen que pueden aprender de él. Pero no produce como antes».

«¿Por qué no lo mantiene hasta que decida retirarse? Eso no puede estar muy lejos».

«No estoy muy seguro de eso. Y no sé si podemos esperar. Las ventas de álbumes cayeron más de un 20% en la industria el año pasado y lo digital no está cerca de cubrir el vacío. Tengo que preguntar: Si hiciéramos una mudanza con Bob, ¿lo tendríamos todavía? Ya sabe lo que significa Mark para Powerful».

Ben se sirvió un poco más de sangría. «Comprendo que una empresa tiene que hacer lo que tiene que hacer. No tenemos una cláusula clave con Bob y, desde luego, no vamos a ir a los tribunales para anular un acuerdo si lo deja ir. Pero no puedo decir con certeza que Mark no piense en eso cuando estudiemos la opción el año que viene. Puede que Bob sea la única persona en su nómina a la que la gente adora realmente. No somos solo Mark y yo. Eso debe contar para… algo».

«Agradezco su honestidad», dijo Rita. «Y he cambiado de opinión con respecto a esa bebida».

«No tengo buenas noticias»

El domingo por la tarde Rita hizo ejercicio con un DVD de Pilates para despejarse la cabeza. Alrededor de las 6 P.M. bajó las escaleras a la oficina de su casa, pero no encendió el ordenador. En cambio, pasó las siguientes tres horas frente a un espejo, pegando notas adhesivas por todas partes y perfeccionando dos charlas de cuatro minutos, una de las cuales entregaría a Bob al día siguiente.

Ambos empezaron con «No tengo buenas noticias». En una, le dijo a Bob lo mucho que significaba para la empresa y luego, con la mayor delicadeza posible, que era hora de que siguiera adelante. En la otra, le dijo que le daría «una última oportunidad» de unirse al resto de Powerful en el siglo XXI. No dejaba de ir y venir en su mente sobre cuál era el enfoque correcto.

Cuando terminó de practicar, encendió su ordenador. Recibió un correo electrónico de Noel Klein. El asunto era «¿Y bien?» El mensaje decía: «¿Qué decidió de Bob?»

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Antes de que Rita tenga «la» conversación con Bob, ella y Noel deberían identificar qué hay detrás de la caída de las ventas. Bob no está haciendo sus números, puede que solo sea

…

¿Debe quedarse o debe irse?

Peter Cappelli es el profesor de Administración George W. Taylor y director del Centro de Recursos Humanos de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.

Bill Novelli es el CEO de AARP. Juntos son los autores de Gestionar al trabajador mayor: cómo prepararse para el nuevo orden organizativo (Harvard Business Review Press, 2010).

Si el hecho de que Bob Antice tenga 61 años le parece importante en este caso, tiene prejuicios. No debería importar la edad de Bob a la hora de evaluar su actuación. Rita Leigh se está esforzando por despedirlo, pero por lo que sabemos, nadie le ha dicho a Bob que su nivel de producción actual es inaceptable. Es posible que no pueda o no quiera hacer nada para mejorar, pero es irresponsable hablar de despedir a alguien sin al menos decirle al empleado cuál es el problema e intentar solucionarlo.

Con frecuencia vemos situaciones como esta en las que los supervisores más jóvenes dirigen a subordinados mayores y con más experiencia. Asumen que los problemas de rendimiento vienen con la edad, cuando, de hecho, los estudios sobre el desempeño laboral muestran que, de media, los trabajadores de más edad obtienen mejores resultados que sus homólogos más jóvenes. Los supervisores asumen que los trabajadores de más edad no pueden o no quieren cambiar. Los prejuicios parecen ser mayores contra los trabajadores de más edad que contra cualquier otro grupo.

Los supervisores más jóvenes tienen miedo de enfrentarse a los subordinados con más experiencia por cuestiones de rendimiento. El miedo de Rita a simplemente tener una conversación con Bob sobre su productividad proviene de la inseguridad: ¿Cómo puede criticar a un tío que es una leyenda en la industria? ¿Cómo puede decirle que haga algo diferente?

Los directivos suelen tratar de basar su liderazgo en conocimientos y experiencias superiores: «Mis subordinados deben hacer lo que digo porque sé más que ellos». Ese enfoque simplemente no funciona con los empleados de más edad, y los directores lo saben, por lo que se asustan: no contratarán a candidatos cualificados que sean mayores y tengan más experiencia que ellos, y no dirigirán a esos empleados cuando los contraten.

¿Qué debe hacer Rita? Reúnase con Bob y ponga el problema sobre la mesa. Preguntar él cómo debe resolverse. La gestión de los empleados de más edad debería implicar reconocer su experiencia e implicarlos a la hora de abordar los problemas. La supervisora sigue siendo la jefa, establece la agenda y es responsable de las soluciones. Pero no necesita encontrar todas las soluciones ella misma.

Si Bob tiene una pasión que da energía a todos los que lo rodean, seguro que hay algo que puede hacer por Powerful.

Supongamos que Bob no puede o no quiere resolver su problema de rendimiento, especialmente si la causa es un problema que afecta a todo el sector. Si tiene excelentes habilidades con las personas, es un gran embajador de la empresa y tiene una pasión que da energía a todos los que lo rodean, seguro que hay algo que puede hacer por Powerful Entertainment. Si asume un papel diferente, eso no significa que le tengan que pagar lo que gana ahora. Vemos de forma rutinaria a ejecutivos de más edad convertirse en profesores, a banqueros convertirse en guías turísticos. A menudo, los trabajadores de más edad no necesitan tanto dinero como cuando eran más jóvenes, y hacer algo que sea significativo para ellos bien podría triunfar sobre un salario más alto. La única manera de averiguarlo es preguntándoles. Puede que Bob sorprenda a Rita encontrando una solución al problema de rendimiento o un nuevo puesto para sí mismo que funcione tanto para la empresa como para él.

Tamara J. Erickson es el director de consultoría, investigación y educación del Grupo Concours y director general de servicios de colaboración de nGenera. Es la autora de Retirarse Jubilación (Harvard Business Review Press, 2008) y ¿Qué sigue, generación X? (Harvard Business Review Press, 2010).

¿Cómo se representa un modelo de negocio envejecido? ¿Cómo gestiona a un empleado de edad avanzada? Rita está luchando con dos temas entrelazados y puede que no esté pensando en ninguno de los dos con claridad.

El negocio de la música centrado en los álbumes está muriendo. Las ventas de productos físicos están cayendo, las de Bob junto con todos los demás. El caso no deja claro que sus números estén cayendo más rápido que los de sus compatriotas. Rita y Noel Klein parecen estar preocupados principalmente de que Bob, de alguna manera, no «comprenda» la gravedad del problema.

Bob no es tan joven como antes, quizás más concretamente, no tan joven como Noel y Rita. Ya era alto ejecutivo de ventas cuando Noel entró en el negocio. Es casi seguro que su relación cruza una brecha generacional: Bob es un buen boomer, mientras que es muy probable que Noel y Rita sean miembros de la Generación X.

La estrategia estándar para un modelo de negocio que se está ralentizando pero que aún no está muerto es consolidarse en torno a un núcleo rentable. Rita tiene que pensar con inteligencia en la mejor manera de reforzar la rentabilidad del negocio basado en álbumes, en lugar de intentar hacer que sus ventas vuelvan a subir cuesta arriba. Tal vez el mejor nicho futuro para los álbumes tenga que ver con la historia y la nostalgia, quizás se dirija a los boomers que aprecian las colecciones tangibles. En lugar de sacar a Bob del negocio, Rita debería considerar la posibilidad de consolidar el negocio de los álbumes en torno a él, aprovechando sus profundos conocimientos y relaciones.

En lugar de sacar a Bob del negocio, Rita debería considerar la posibilidad de consolidar el negocio de los álbumes en torno a él.

El sector también se enfrenta a un importante desafío de innovación. Rita reconoce que Bob es infinitamente imaginativo, con un entusiasmo por el negocio de la música que es muy contagioso. ¿Qué mejores credenciales para formar parte de un equipo que reinvente el enfoque de Powerful? Su trayectoria incluye pruebas impresionantes de su capacidad para entablar relaciones basadas en la confianza, que son clave para el éxito de la colaboración y la innovación.

Una cosa está clara: «Espere a que se retire» no tiene éxito. Un empleado de 61 años está lejos de terminar de trabajar. Lo más probable es que a Bob le queden muchos años sanos y productivos. Y aunque la mayoría de los empleados no disfrutan de su trabajo lo suficiente como para quedarse con él hasta los 70 si tienen la opción de seguir adelante, Bob parece caer en el 20% de la suerte más o menos a quienes les encanta lo que hacen. Tiene energía y pasión que dedicar a Powerful.

Rita necesita más notas adhesivas, suficientes para resumir un tercer discurso.