Caso práctico de HBR: ¿Desafiar al jefe o retirarse?

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Thomas Green: el poder, la política de la oficina y una carrera en crisis» (número de caso 2095), de W. Earl Sasser y Heather Beckham. Está disponible en hbr.org.

Thomas Green hizo una mueca al volver a leer un mensaje de correo electrónico de su nuevo jefe, Frank Davis, director de marketing del grupo de viajes y hostelería de D7 Displays. «Tom, las reuniones con los clientes de esta semana han ido bien, pero habrían ido mejor si hubiera estado al tanto de los datos del mercado», decía. «Cuando esté solo, espero que esté mejor preparado. Es esencial para sus nuevas responsabilidades en el desarrollo de estrategias de mercado para su región».

Tom levantó la vista de su escritorio cubierto de papel y contempló alegremente la vista desde su nueva oficina del piso 20 en el centro de Atlanta. Hace apenas unos meses era la estrella en rápido crecimiento de la empresa, y pensó que lo ascendieron para aportar nuevas ideas al negocio de los quioscos de autoservicio de la empresa. Pasó de ejecutivo de cuentas a su nuevo puesto como especialista sénior en marketing, pasando por alto a sus colegas y cobrando un aumento del 50%. Y apenas seis semanas después, le estaban dando una conferencia —de nuevo— sobre cómo ganar una venta. A menos que pudiera controlar a su nuevo jefe, Tom pensó que tendría suerte de llegar a su primer aniversario.

Un solo golpe en la puerta sacó a Tom de su ensoñación. Frank Davis dejó entrar inmediatamente.

«¿Se toma un descanso, Tom?»

«No, Frank», respondió Tom con frialdad. «Estaba pensando en mi proyecto de desarrollo de servicios de quiosco. Si no podemos lanzar nuevas ofertas pronto, no podremos competir en este negocio. Sé que no es fan del proyecto, pero—»

«¿Ha leído mi correo electrónico?»

«Sí, lo hice».

«¿Y?»

«Y sí, me prepararé mejor».

«Bien», dijo Frank. «Y, Tom, necesito que deje en suspenso su proyecto de Skunk Works. La reunión de estrategia de mercado es la semana que viene y todavía no he visto su plan, que estaba previsto para ayer. Esa es su única prioridad ahora mismo.¿Capisce?”

«Entendido», dijo Tom con cansancio.

La difícil vía rápida

D7 Displays, lanzada en 1990 como proveedor de cajeros automáticos, ahora dominaba el negocio de los quioscos de autoservicio. Con 1500 estaciones de facturación automática en 75 aeropuertos, la empresa había acumulado el 60% del mercado de compañías aéreas y estaba haciendo incursiones en hoteles y agencias de alquiler de coches. Tom se había incorporado a la empresa justo un año antes, a los 28 años, e inmediatamente se puso a hacer notar. En cuestión de semanas, consiguió un contrato con una importante aerolínea para acelerar el despliegue de los quioscos en 20 aeropuertos y comprar actualizaciones de software en sus ubicaciones. También había trabajado en los canales secundarios para captar la atención del director de desarrollo de software de su división e impulsar sus ideas sobre las nuevas ofertas de servicios, una medida poco ortodoxa que desconcertó a algunos niveles medios, pero que llamó la atención de la alta dirección.

Tom tenía claro que para que el negocio de los quioscos compitiera con los servicios de facturación basados en la web, aumentar la penetración no era suficiente. Los quioscos tenían que ofrecer ventajas únicas tanto a los clientes como a los clientes: por ejemplo, la publicidad digital que aparecía en las pantallas cuando los quioscos no estaban en uso y oportunidades de venta cruzada, como enlaces a compañías de viajes cuyos servicios se ajustaban al perfil del pasajero facturado.

En una sesión de entrenamiento en el centro de la ciudad, Tom se llevó bien con Shannon McDonald, la vicepresidenta de la división. Ambos eran exalumnos de la Universidad de Georgia y Shannon, al darse cuenta de su potencial, se esforzó por conocerlo. Tom, por su parte, se dio cuenta al instante de que Shannon podía ser su billete a la vía rápida. Cuando se vacante un puesto de especialista sénior en marketing para la región del este de Norteamérica, se abalanzó. Durante el mes siguiente, hizo varios viajes a Shannon, en la sede, y describió las oportunidades para los clientes que veía y sus estrategias para aprovecharlas. Le ofreció el trabajo durante la cena.

Tom recuerda vívidamente esa noche. Shannon y él parecían estar de acuerdo en los desafíos inminentes de la empresa. Pero recordó particularmente sus palabras de cautela, que en retrospectiva le parecieron especialmente ominosas.

«Tom, es ambicioso y creativo», comenzó solemnemente. «Este grupo necesita una nueva perspectiva y estoy dispuesto a correr el riesgo con usted. Pero tendrá que aprender rápido. No tiene experiencia gerencial y, aunque ha conseguido sus funciones de ventas, este puesto requiere que piense estratégica y tácticamente y que trabaje en todos los niveles de la dirección. Espero que busque el asesoramiento de algunos de nuestros experimentados directivos».

Tom le había asegurado a Shannon que haría todo lo que pudiera y su respuesta lo sorprendió.

«Seguro que sí, Tom, pero se está metiendo en una situación difícil con Frank. Tiene objetivos de crecimiento muy agresivos para el año que viene, quizás más de lo que justifican los datos del mercado. Tendrá que arreglárselas. También esperaba elegir al nuevo especialista sénior en marketing, y no lo habría elegido a usted». Hizo una pausa. «Necesito que lo haga mejor que pueda».

Um, eso ha ido bien

Cuando Tom encontró la sala para la reunión de planificación estratégica, el resto del equipo sénior de ventas y marketing, compuesto por 12 personas, ya se había reunido. Recuperando el aliento, se metió en la larga mesa ovalada y puso su iPad ante él.

«Me alegro de que haya podido venir, Tom», comenzó Frank. Tras una pausa deliberada, continuó. «Bienvenidos a todos. Revisaremos las proyecciones de ventas para el año que viene, las expectativas de rendimiento de los especialistas sénior en marketing y sus equipos y la estrategia general para cumplirlas. Hemos registrado una CAGR del 10% en los últimos cinco años y la empresa espera que esta división siga siendo un motor de crecimiento. Antes de hacer el análisis detallado, permítame darle el resumen ejecutivo». Frank proyectó una diapositiva que mostraba un mapa de EE. UU. con cada una de las cinco regiones de venta de la empresa. «Dadas las oportunidades de mercado en la región del Este, Tom y su equipo tendrán los objetivos de crecimiento más ambiciosos: un 15% para los mercados de aerolíneas, hoteles y alquiler de coches juntos. Luego, la región centro-sur—»

«¿Frank?» Tom lo interrumpió. «No hay manera de que podamos lograr un crecimiento de dos dígitos este año».

«¿Disculpe?» Frank respondió, asombrado. La habitación estaba en silencio.

«No se puede hacer con nuestra oferta actual. La semana pasada estuve con clientes en Nueva York, Boston y Orlando. Los quioscos de las aerolíneas representan un mercado maduro y saturado. Las compañías aéreas están pasando apuros y están acudiendo en masa a los facturadores de la competencia basados en la web y se preguntan por qué deberían seguir comprando un producto anticuado que es caro de instalar y mantener. Los servicios web hacen lo mismo, pero son más baratos».

Frank respiró hondo. «Tom, la mayoría de nuestros ingresos provienen del mercado de las compañías aéreas. Pero los hoteles y las agencias de alquiler de coches están abiertos de par en par: el 15 y el 5% de los ingresos, respectivamente. Como ya hemos dicho», continuó Frank, enunciando cada palabra, «se adentrará en esos mercados. Ahí es donde estará el crecimiento».

Tom hizo girar su iPad para que todos pudieran verlo. «Antes de la reunión hice el check-in a través de este servicio web para mi vuelo de esta tarde a Washington. Era casi demasiado fácil. No requiere la instalación del hardware, el mantenimiento ni las costosas actualizaciones del software propietario. La única manera en que nuestros quioscos pueden competir es desarrollando servicios basados en quioscos que generen ingresos para los clientes u ofrezcan otras ventajas que los servicios web no pueden. La escritura está en la pared».

«Tom», intervino Frank, «parece que no lo entiendo. Las compañías aéreas de nuestros clientes han invertido mucho en el hardware y la infraestructura de nuestros quioscos. No se limitarán a desconectarlo. Si centra su atención en desarrollar una estrategia de mercado, podría poner quioscos en todos los hoteles y agencias de alquiler de coches de su región».

Tom dudó, pero no pudo contener su frustración. «De hecho, Frank, he estado ahí hablando con prospectos y clientes. Mucho. Esas industrias no tienen nada como el apetito que tenían las compañías aéreas en los primeros años. Los hoteles son servicios de alto nivel: los clientes quieren un humano, no un quiosco. Las empresas de alquiler de coches no necesitan más que unos cuantos quioscos, incluso en los aeropuertos con mucho tráfico. Está comparando manzanas y naranjas».

Silencio. Por fin, Frank habló. «Como he dicho, el objetivo de crecimiento de Tom para la región del Este para el año que viene es del 15%. Bien, ¿alguien se opone a mudarse a South Central? Bien».

Y eso fue aún mejor

Tom metió la cabeza en la puerta de Frank. «¿Quería verme?» Sabía lo que se avecinaba. Desde el primer día, sintió que Frank quería atraparlo. Sí, a veces a Tom le gustaba disparar desde la cadera, pero ese estilo le había ayudado a conseguir grandes cuentas. Por desgracia, eso perturbó a Frank.

Desde el primer día, Tom sintió que Frank quería atraparlo.

«Siéntese, Tom». Tom se dejó caer en una silla baja de cuero frente al escritorio de Frank. «Acabo de enviarle un correo electrónico a Shannon McDonald y le he dicho. Su actuación en la reunión de hoy se pasó muy de la raya. Si alguna vez me vuelve a desafiar públicamente, haré algo más que enviar un correo electrónico. Pero el problema va más allá de los malos modales. Este trabajo requiere algo más que su inteligencia de ventas. Piensa como un ejecutivo de cuentas solitario cuando debería centrarse en el desarrollo de estrategias regionales, el trabajo en equipo y una comunicación clara a lo largo y ancho de la cadena de mando. No es solo su actitud, es toda su perspectiva».

«Su actuación en la reunión de hoy se pasó muy de la raya. Si alguna vez me vuelve a desafiar públicamente, haré algo más que enviar un correo electrónico».

Frank le entregó a Tom una copia del correo electrónico que había enviado a Shannon. «Este memorándum detalla sus deficiencias y las medidas correctivas para corregirlas». Hojeando, Tom captó frases como «falta de juicio» y «comportamiento cuestionable».

«Tom, voy a vigilarlo más de cerca. Me informará de sus planes detallados y me actualizará su agenda todos los días. Uno de sus ejecutivos de cuentas me dijo que estaba en Nueva York cuando pensaba que estaba en Boston…»

«¡Pero se lo iba a decir!» Tom intervino. «Terminé pronto mis reuniones con los clientes de Boston y pude conseguir tiempo con el vicepresidente de software de IndiZM en Nueva York para hablar sobre los nuevos servicios de quioscos. Forma parte del proyecto de desarrollo de software».

«Sí, pero ahora ha dejado ese proyecto. Su calendario de Outlook decía que estaba en Boston y me desviaron a su correo de voz cuando llamé. De ahora en adelante, actualizará Outlook a diario y devolverá los mensajes de la oficina lo antes posible. Tendré que ver sus estrategias específicas de comunicación con los clientes antes de sus llamadas de ventas y revisar todo el material de venta con antelación. Dejará de hacer llamadas a los clientes únicamente para conocer gente. Presentará los informes antes de la fecha límite. Por último, tendrá una actitud más positiva tanto dentro como fuera de la empresa».

«No tengo una mala actitud», objetó Tom. «Estoy intentando para desarrollar nuestra oferta de modo que los servicios web no nos coman de comida. Hace cinco años, solo alrededor de la mitad de los pasajeros estadounidenses de placer utilizaban el check-in web. ¿Sabe cuál es la cifra actual?»

Frank entrecerró los ojos. «Sí, estoy al tanto de la competencia web, Tom. Llevo 20 años haciendo esto. Como he dicho, las compañías aéreas no van a tirar por la borda sus grandes inversiones en hardware, créame. El crecimiento del año que viene se debe a la expansión de nuestra penetración en los mercados de hoteles y alquiler de coches, y ahí es donde se centrará. Una vez que haya progresado en eso, podemos hablar de su proyecto de software. Fin de la discusión».

Mientras Tom se dirigía por el pasillo a su oficina, murmuró en voz baja: «Yo no pensar entonces».

Qué gran perspectiva

Tom pasó desapercibido durante el resto de la semana y consideró sus opciones. La pausa en las críticas de Frank le dio pocas esperanzas de que lo peor hubiera pasado. Mientras Tom escaneaba su calendario de Outlook y pensaba en actualizarlo, vio un nuevo y alarmante correo electrónico en la cola. Era de Shannon McDonald. cc: Frank Davis. Asunto: Actuación.

«Frank Davis me ha explicado su punto de vista sobre su actuación», comenzaba el mensaje. «Creo que todos queremos mejorar la lamentable situación actual. Frank ha expresado sus expectativas de mejora en los próximos 30 días, tras lo cual él y yo volveremos a evaluar su idoneidad continua para el puesto. En este momento, me gustaría que me diera ideas sobre cómo puede mejorar su rendimiento. Envíe una declaración por escrito en un plazo de 48 horas para que podamos resolver este problema lo antes posible.»

Más tarde, cuando Tom conducía su cupé E82 hacia el norte por la calle Peachtree hacia su nuevo apartamento en Buckhead, no me pareció prudente haber comprado un coche y una casa tan pronto. Frank no se limitaba a lloriquear por el estilo de Tom, sino que parecía estar haciendo un caso según las reglas para despedirlo.

Tom solo podía imaginarse dos escenarios para permanecer en la empresa: (1) hacer lo que le dijeron, cambiar su estilo para adaptarlo a la agenda de Frank y ejecutar una estrategia que considerara defectuosa; o (2) exponer todo el alcance de las dudosas proyecciones y estrategia de Frank a Shannon, su patrocinadora original, y esperar que lo rescatara y lo redistribuyera.

Mientras Tom se abría paso entre el tráfico de las horas punta, no dejaba de volver a lo único seguro: era un mal momento para quedarse sin trabajo.

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Tom debería encontrar la manera de cumplir con creatividad las expectativas del jefe y aumentar el crecimiento del mercado hasta un 15%, si no un 18%. Eso se ganará el respeto de

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¿Cómo debe responder Tom a las exigencias de Frank?

Jeffrey Pfeffer es el profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford. Es el autor de Poder: Por qué algunas personas lo tienen y otras no (Harper Business, 2010).

Thomas Green se enfrentó a una serie de problemas predecibles que no pudo prevenir. En lugar de envenenar aún más su relación con su jefe intentando «denunciarlo», Tom debería empezar ahora a reparar el daño que ha causado tanto a sus relaciones profesionales como a sus perspectivas profesionales.

El primer error de Tom fue no tener en cuenta que no había sido elegido por su jefe para el puesto de especialista sénior en marketing. Desde el principio, debería haber reconocido la importancia del ataque inicial en su contra y, por lo tanto, debería haber hecho que su máxima prioridad fuera ganarse la confianza de Frank de inmediato. Pero hizo justo lo contrario: no entregó un informe importante a tiempo y no mantuvo a Frank informado sobre su trabajo en general. Lo más evidente es que desafió la autoridad de su jefe públicamente. Tom puede creer que la jerarquía no importa tanto en el mundo empresarial actual, pero a los jefes todavía les encanta el tipo de deferencia que valida su estatus.

El segundo error de Tom fue suponer que el mero hecho de expresar su impresión sobre la amenaza competitiva que representan las ofertas basadas en la web haría que su jefe y otros miembros de la organización cambiaran inmediatamente de opinión. Tom prácticamente no dedicó tiempo a construir estrechos vínculos sociales con las personas que le darían la credibilidad necesaria para convencerlas de su punto de vista. Por ejemplo, tras su ascenso, Tom no informó a Shannon de lo que había aprendido y logrado en su nuevo puesto. No tenía forma de enterarse de las contribuciones que estaba haciendo y, por lo tanto, tenía pocos motivos para seguir apoyándolo. Su única información sobre Tom eran los comentarios negativos que había recibido de Frank.

Afortunadamente, no es demasiado tarde para que Tom repare los daños, aunque debe actuar con rapidez. Debería empezar por pedir disculpas a Frank por desafiarlo en público y, luego, hacer exactamente lo que Frank le pida y mantenerlo al tanto de todas las novedades. Tom también debería aplicar el poder de la adulación, que según las investigaciones es prácticamente imposible de usar en exceso. Debería reconocer los muchos años de experiencia de Frank y pedirle ayuda para pensar en el desafío competitivo que los servicios web representan para las pantallas D7. Pedir ayuda no solo la asegura, sino que también halaga a la persona a la que se la pide.

Por último, Tom debe volver a conectarse con Shannon de una manera cuidadosamente considerada. Debería concertar una reunión en persona con ella en lugar de responderle en un correo electrónico (que podría reenviarse). En esa reunión, Tom tiene que disculparse por los problemas con Frank y por no haber mantenido a Shannon adecuadamente informada sobre sus esfuerzos, incluida la información sobre los desafíos competitivos a los que se enfrenta la empresa y la creación de nuevas cuentas de clientes. Debería pedirle que sea su mentora, especialmente al trabajar eficazmente con Frank. Es probable que esta divulgación reavive el apoyo de Shannon a Tom.

Tom necesita dedicar más tiempo a gestionar la empresa si quiere evitar que lo gestionen fuera de la empresa.

Las empresas son sistemas sociales compuestos por personas cuya autoestima debe tenerse en cuenta. Tom necesita dedicar más tiempo a gestionar si quiere evitar que se quede sin las pantallas de la D7.

Paul Falcone es el vicepresidente de recursos humanos de Time Warner Cable. Es el autor de 101 conversaciones difíciles de mantener con los empleados (Amacom, 2009).

Tom tiene que preguntarse qué es lo que cree que es correcto y luego seguir su corazón. No tiene sentido que sea ciegamente obediente si está inquebrantablemente convencido de que su jefe Frank lo está llevando a él y a la empresa en la dirección equivocada. Sin embargo, eso no significa que su única alternativa sea denunciar la supuesta incompetencia de Frank. Tom tiene más opciones que las dos que se propone. No es una propuesta de lo uno o lo otro.

Primero, veamos qué no es una opción. Nadie quiere explicar que lo hayan despedido a un posible empleador, así que Tom tiene que hacer todo lo posible para evitar el despido. Lo primero de la lista de medidas que puede tomar es abandonar la mal concebida idea de pasar por alto a Frank ante Shannon. Su correo electrónico a Tom revela por qué es una mala idea: «Frank me ha indicado sus expectativas de mejora en los próximos 30 días, tras los cuales_él_ y I volverá a evaluar su idoneidad continua para el puesto». Obviamente, Shannon está subiendo filas con Frank en este caso, y tratar de enfrentarlos uno contra el otro seguramente será contraproducente para Tom, sobre todo teniendo en cuenta la advertencia anterior de Shannon de que tendría que gestionar su relación con Frank.

Intentar enfrentar a Shannon y Frank uno contra el otro seguramente será contraproducente.

Hay muchos Franks por ahí, y puede que se hagan más difíciles de manejar cuanto más arriba vaya Tom en la clasificación. A medida que se encuentra con otros jefes con los que no está de acuerdo, todavía puede identificar formas de trabajar eficazmente con ellos. Si quiere seguir una trayectoria profesional empresarial, Tom tendrá que encontrar la humildad en su interior para defender su punto de vista y conseguir apoyo para él.

Demuestra una sorprendente falta de madurez empresarial que Tom asuma que ha pensado más que Frank, que tiene 20 años de experiencia, o que tiene una inteligencia de mercado superior debido a unas cuantas conversaciones recientes con los clientes. Si Tom quiere quedarse en D7 Displays, tendrá que desarrollar (y luego demostrar) su madurez extendiendo una rama de olivo a Frank y siguiendo sus pautas a la perfección.

Puede que Tom quiera dejar su trabajo en D7 Displays antes de que lo despidan.

Dicho esto, no todo el mundo está hecho para la vida empresarial, y Tom debería examinar detenidamente su idoneidad para una trayectoria profesional que a menudo requerirá anteponer las necesidades y preferencias de los jefes y la organización a las suyas propias. Si cree que será incapaz de cultivar la humildad, el desinterés y la paciencia que se requieren para el trabajo en equipo empresarial, tal vez quiera dejar su trabajo en D7 Displays antes de que lo despidan. Quizás opte por seguir un rumbo más empresarial que le dé espacio para tomar sus propias decisiones.