¿Ya ha matado a su próxima gran cosa?

Al cerrar los libros en 2009 y, con la Reserva Federal, mire al 2010 con un «optimismo cauteloso», Apuesto a que nadie añade a su lista de Año Nuevo la resolución: «Ignorar las oportunidades de crecimiento». Y, sin embargo, lo más probable es que alguien de su empresa ya haya pensado en su próxima gran oportunidad de crecimiento. Y lo sugirió en algún momento. Y no obtuve respuesta.

Si he aprendido algo de mis años ayudando a las empresas a idear innovaciones revolucionarias, lo he aprendido. Sorprendentemente, las innovaciones con potencial de alto crecimiento que nuestros equipos ayudan a nuestros clientes a identificar estuvieron ahí todo el tiempo.

No es difícil pensar en empresas que no hayan logrado capitalizar sus propias grandes ideas. Xerox, inventor del ratón, de la impresora láser y de la interfaz gráfica de usuario, viene inmediatamente a la mente de muchos. Quizás menos conocido es el hecho de que fue un ingeniero de Kodak quien inventó el primera cámara digital — en 1975.

A primera vista, el caso de Kodak parece especialmente fácil de explicar. Steve Sasson, el ingeniero en cuestión, probablemente selló su destino desde el principio refiriéndose a su invento como «fotografía sin película» cuando se lo demostró a la alta dirección. ¿Por qué una empresa que obtiene beneficios de la venta de películas se entretendría alguna vez con la idea de una cámara sin película? La reacción de la dirección — «Qué lindo, pero no se lo cuente a nadie» — fue predecible.

Pero las fuerzas que trabajan en Kodak son en realidad las mismas que operan en el caso menos obvio de Xerox, y también en su empresa.

Toda empresa de éxito tiene éxito porque está realizando un trabajo importante que los clientes realmente necesitan hacer mejor que otra empresa de una manera que genera beneficios, es decir, ofrece un valor real a los clientes al tiempo que crea un valor real para sí misma y para sus accionistas.

Eso no es fácil. (Si lo fuera, el tasa de fracaso a cinco años de las nuevas empresas sería algo muy por debajo del 50% que es constantemente). Se necesita una empresa para concebir y perfeccionar un modelo de negocio eficaz, para ofrecer una propuesta de valor al cliente potente de acuerdo con una fórmula de beneficio viable mediante una combinación eficiente y eficaz de recursos y procesos. Las empresas emergentes luchan por hacerlo; los titulares pasan años perfeccionando sus fórmulas ganadoras.

Llevar al mercado algo radicalmente diferente, como la fotografía sin película, por lo general se requiere una forma radicalmente diferente de obtener beneficios de la que realiza su empresa actualmente, una que probablemente requiera diferentes procesos, diferentes recursos y, lo más problemático, diferentes asignaciones de gastos generales y requisitos de margen. ¿Por qué tomarse todo ese trabajo por algo que tiene un 50/50 de probabilidades de fracasar?

Como las empresas emergentes no tienen sus sistemas heredados, no cargan con sus costes generales y no tienen que cumplir con sus requisitos de margen. Aún más importante, no pierden ni un minuto de su tiempo pensando en cómo convencer a los clientes de que compren más de sus productos o servicios. Están gastando todas sus energías relativamente minúsculas en pensar en formas de capitalizar nuevas oportunidades satisfaciendo las necesidades insatisfechas de los clientes.

No hay una buena razón por la que los titulares no puedan dedicar una cantidad de energía igualmente minúscula a hacerlo también. Porque la pregunta no es si seguir con sus ofertas actuales o apostar por una nueva de alto riesgo. La pregunta es cuánto tiempo tendrá antes de que a otra persona se le ocurran las mismas innovaciones en las que han pensado sus brillantes e inteligentes empleados, y ¿qué pasará con su base de clientes cuando lo hagan?

En su haber, Kodak reconoció que no podía ignorar la fotografía sin película para siempre y en la década de 1990 invirtió sumas sustanciales y, finalmente, sacó con éxito la combinación cuidadosamente diferenciada de cámara e impresora EasyShare. Kodak puede haber tenido el lujo de apoyarse en su idea revolucionaria durante décadas, pero ¿cuántas empresas hoy en día están dispuestas a correr ese riesgo? ¿El suyo?
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Mark W. Johnson es el presidente de Innosight, una empresa de inversión y consultoría en innovación estratégica con oficinas en Massachusetts, Singapur e India, que cofundó con el profesor de la Harvard Business School, Clayton M. Christensen. El próximo libro de Mark es_ Aprovechar el espacio en blanco: innovación en modelos de negocio para el crecimiento y la renovación.