Aprovechar la imaginación para impulsar la innovación

El crecimiento es fundamental para la creación de valor a largo plazo: nuestro análisis de la rentabilidad total para los accionistas (TSR) de más de 2000 grandes empresas revela que, en un período de cinco años, más de la mitad puede atribuirse al crecimiento de las ventas, y las expectativas de los inversores, las reducciones de costes y los cambios en el margen operativo representan el resto. En un horizonte de 10 años, casi las tres cuartas partes de TSR se ven impulsadas por el crecimiento de las ventas.

En tiempos de alto crecimiento agregado, las empresas pueden crecer simplemente posicionándose para participar en la repunte. Pero el presente no es uno de esos períodos. El aumento de los costes del capital encarece la inversión en opciones de crecimiento e impulsa a los inversores a buscar beneficios a corto plazo. Para complicar las cosas, el la prima de globalización se está estancando con la decadencia del comercio basado en normas: las empresas ya no pueden encontrar el crecimiento tan fácilmente expandiéndose a nuevas ubicaciones o aumentando la demanda mediante un único punto de abastecimiento de bajo coste. En cambio, cada vez necesitan retirarse de algunos mercados (China, por ejemplo) debido a las tensiones geopolíticas o para diversificar sus escasas (y cada vez más vulnerables) cadenas de suministro. Por último, las presiones ecológicas sobre nuestro planeta pueden limitar aún más el potencial de crecimiento.

En este difícil contexto, las empresas que buscan crecer deben desarrollar ofertas innovadoras para aumentar la demanda. Estas ofertas son, básicamente, productos de imaginación — concebir y hacer realidad nuevas posibilidades. Y todas las grandes empresas se basan en un acto de imaginación, desde James Dyson imaginando una aspiradora sin bolsa (inspirada en una visita a un aserradero local, donde observó que el serrín se hacía girar del aire con un separador cónico), hasta Charles Merrill imaginando el moderno banco minorista que ofrecía una gama de productos a precios transparentes a los estadounidenses de todos los días (inspirado en su puesto anterior en la cadena de supermercados Safeway).

El problema es que las grandes empresas tienden a olvidar sus orígenes imaginativos. A medida que crecen, se centran en sí mismos y priorizan la optimización de los productos y modelos de negocio existentes antes que la creación de otros nuevos. Esto va acompañado de la subdivisión y la especialización y del aumento de la complejidad, lo que puede impedir la difusión de nuevas ideas. Y el éxito financiero lleva a la autocomplacencia y a la aversión al riesgo, y los líderes comienzan a desconfiar de desafiando los modelos mentales que apuntalaron su éxito pasado.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas recuperar su imaginación? Nuestra investigación en el Instituto BCG Henderson sugiere que la imaginación se puede aprovechar de forma sistemática a través de un ciclo de seis pasos que es la base de una «máquina de imaginación» empresarial.

1. Acepte las anomalías

Todo esfuerzo imaginativo comienza con una chispa mental: debemos inspirarnos en alguna sorpresa que nos seduzca y aleje de nuestra forma rutinaria de ver el mundo. Sistematizar esto requiere buscar activamente nueva información que dé lugar a nuevas ideas. Esto se puede poner en práctica, por ejemplo, garantizando que todos los empleados estén expuestos a los clientes o denunciando información interesante anomalías junto con los promedios y los resultados agregados.

Tomemos el caso de Brooks Automation, un fabricante líder de piezas para máquinas semiconductoras que tuvo problemas con la caída del crecimiento en la década de 2000. Buscaron las anomalías como catalizadores para replantearse su enfoque: estudiaron todas las patentes que citaban sus propias patentes y las patentes que citaban esas patentes. Esto reveló oportunidades inimaginables en las ciencias de la vida al utilizar las tecnologías para manipular semiconductores en condiciones cuidadosamente controladas con muestras biológicas. Brooks Automation se decantó por esta nueva oportunidad y, finalmente, se convirtió en líder en la nueva industria de la banca biológica.

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Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

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2. Trate las suposiciones como opciones

Para hacer evolucionar nuestros modelos mentales, debemos tratar muchas de las suposiciones y creencias tácitas que sustentan nuestras acciones como el resultado de elecciones, más que como realidades grabadas en piedra. «Tenemos una participación del 2% en los productos farmacéuticos» parece un hecho, pero el alcance, los límites y la identidad de una empresa son opciones y también podríamos decir: «Tenemos una participación del 1% en el mercado del bienestar».

Para identificar las formas de cambiar la realidad, debemos fomentar las habilidades de pensamiento contrafactual, la capacidad de imaginar «lo que no es, sino que podría ser (si se cambiaran los modelos o suposiciones mentales)». Si bien las habilidades analíticas se enseñan normalmente en las escuelas y se refinan en las empresas, las habilidades y técnicas para encontrar nuevas posibilidades mediante la aplicación o la eliminación de restricciones o la recombinación de elementos de un producto o modelo de negocio no lo son.

Por ejemplo, una empresa de dispositivos médicos ha rediseñado repetidamente su negocio y ha ampliado su mercado al aplicar la restricción de preguntar qué necesitaría un médico generalista (médico de cabecera) para llevar a cabo un procedimiento que normalmente realizaría un especialista, o una enfermera, un procedimiento de médico de cabecera, o un consumidor que necesitara un profesional médico.

3. Hacer coincidir las ideas con la realidad

Una vez que se ha formado una idea, hay que colisionar con la realidad en lugar de analizarla en exceso. Muchas empresas hacen experimentos para comprobar si sus nuevas ofertas de prototipos funcionan. Aún más importante, dado que la mayoría de las nuevas ofertas no tienen éxito de inmediato, es generar nuevas sorpresas que provoquen un mayor replanteamiento. Esto se puede promover haciendo pruebas anticipadas, adoptando técnicas de innovación abierta y perfeccionando los poderes de observación.

Un buen ejemplo de cómo capitalizar la serendipia haciendo chocar ideas con la realidad y aplicar una observación aguda es el medicamento para la disfunción eréctil Viagra, que Pfizer concibió originalmente como medicamento para el corazón. Como resultado de reformular un efecto secundario peculiar como una oportunidad, el medicamento pasó a ser uno de los medicamentos más vendidos.

4. Aprenda a difundir ideas

Para maximizar el impacto potencial de una idea, hay que amplificarla para que pueda inspirar a otros. Esto no es baladí, ya que una idea novedosa, por su naturaleza, parecerá desconocida y poco intuitiva. Como tal, tiene que comunicarse de manera que despierte la imaginación de los demás y acelere la evolución y la adopción de la idea.

El conglomerado de servicios japonés Recruit Holdings es una empresa que domina el arte de difundir ideas. Organizan regularmente «festivales» en los que los empleados comparten ideas para crear nuevos negocios. Al creador de nuevas ideas se le anima a verse a sí mismo como un héroe empresarial: puede formar su propio equipo con una financiación automática de primera ronda y defender su propia idea. Esto ha dado lugar a la identificación y el desarrollo de varias líneas de negocio nuevas y rentables.

5. Cree guiones evolutivos

Cuando la imaginación tiene éxito, una posibilidad inexistente se convierte en una nueva realidad omnipresente. Esto requiere codificar la idea, de modo que otros puedan replicarla y adoptarla con éxito y, en última instancia, convertirse en la nueva realidad, poco llamativa y omnipresente. Pero la codificación de mano dura en los turgentes procedimientos operativos estándar puede impedir no solo la implementación de una innovación sino también su evolución posterior.

A medida que las empresas codifican nuevas ideas, deben dejar espacio en los procesos guionados para la discreción individual, de modo que los empleados puedan aprovechar su comprensión del contexto y su imaginación para lograr resultados superiores. Esto tiene que ir acompañado de un análisis exhaustivo de qué desviaciones tuvieron éxito y por qué, así como de un proceso para que el guion evolucione en consecuencia con el tiempo.

Un buen ejemplo de ello es la Apple Store, el formato minorista más productivo del mundo. La forma de abordar a los clientes y resolver sus necesidades y problemas de una manera eficaz y coherente está codificada en un guion sencillo compuesto por las siglas A (enfoque), P (sonda), P (presente), L (escuchar), E (nd). El guion cobra vida y evoluciona discutiéndolo a diario en el contexto de interacciones específicas con los clientes.

6. Empezar de nuevo

Atrás quedaron los días en que las empresas podían centrarse en crear una sola idea nueva que, si tenía éxito, les proporcionara una plataforma duradera para crecer con la simple ampliación y el refinamiento de esa idea. Por esta razón, es crucial que las empresas mantengan sus prácticas imaginativas a lo largo del tiempo, todas mientras se basa en las necesidades diarias de la empresa.

Esto significa crear una cultura que evite el afianzamiento, como la famosa mentalidad del «primer día» de Amazon, que mantiene viva la sensación de que la empresa puede ir en cualquier dirección desde donde se encuentra hoy. Los líderes también deberían ser autodestructivos precipitando o aprovechando una crisis que ayude a sus equipos a darse cuenta de que los modelos mentales actuales son inadecuados. Cuando A. G. Lafley se convirtió en CEO de Procter & Gamble, la empresa ya tenía problemas, pero agravó la crisis interna al realizar una exhaustiva investigación de los clientes para identificar los casos en los que las marcas de la empresa no satisfacían las necesidades de los clientes. Esto provocó una reimaginación que, en última instancia, llevó a una renovación de la cartera y a una aceleración del crecimiento de las ventas.

El papel de la tecnología

Argumentó Ada Lovelace a principios del siglo XIX, que el ordenador «no tiene ninguna pretensión de originar nada. Puede hacer cualquier cosa que sepamos cómo ordenarle que funcione», una creencia que sigue siendo generalizada, y muchos sostienen que el destino de la IA es hacerse cargo de las tareas y decisiones rutinarias, liberando tiempo y capacidad mental de las personas para tareas más creativas.

Todavía hay algo de verdad en esa creencia, pero la imaginación empresarial será una combinación sinérgica de inteligencia humana y automática. Cada vez está más claro que la IA y otras herramientas analíticas ya pueden mejorar la búsqueda de anomalías al discernir patrones y conexiones dentro de grandes conjuntos de datos que permanecerían ocultos para la inteligencia humana; pueden acelerar la aparición de nuevas ideas mediante la creación de nuevas combinaciones de elementos; puede ayudar a orquestar muchos experimentos simultáneamente, identificar rápidamente qué funciona y qué no; puede ayudar a crear narrativas para ayudar a difundir ideas; puede ayudar a buscar nuevas fuentes potenciales de disrupción para mantener a una empresa en alerta.

En nuestro ejemplo de Brooks Automation, la búsqueda imaginativa de nuevas fuentes de crecimiento se basó en una herramienta de visualización de redes para redes de patentes. Al preguntarse qué patrones de esta red eran sorprendentes, la empresa pudo centrarse en interesantes anomalías que se convirtieron en la base para reimaginar su negocio.

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A medida que el crecimiento se haga más difícil, las empresas dependerán cada vez más de ideas imaginativas para crear nuevas fuentes de demanda. En lugar de esperar contra toda esperanza que la inspiración llegue a la persona adecuada en el momento adecuado, tienen que aprovechar sistemáticamente el poder de la imaginación. Y el hecho de que esto no sea trivial a nivel organizativo lo convierte en una fuente potencial de ventaja competitiva.