El liderazgo de Harley da un giro de 180 grados

Este artículo se basa en material del próximo libro, Más que una moto: el viaje de liderazgo en Harley-Davidson, de Rich Teerlink y Lee Ozley (Harvard Business School Press, agosto de 2000).

Cuando fui nombrado presidente y director de operaciones de la división de motocicletas de Harley-Davidson en 1987, el arduo trabajo de salvar la empresa estaba hecho. Habíamos sobrevivido a siete arduos años de crisis. Pero eso no significaba que Easy Street estuviera por delante. De hecho, nos enfrentamos a un desafío completamente nuevo y abrumador: mantener el progreso. Pero, ¿cómo hacerlo? Para mí, la respuesta estaba clara, especialmente en lo que respecta a cuestiones de liderazgo. Necesitábamos crear un entorno en Harley en el que todos asumió la responsabilidad del presente y el futuro de la empresa.

Sabía que ese enfoque no sería algo natural para Harley. Al fin y al cabo, nuestra crisis se gestionó con un enfoque inconfundible de arriba hacia abajo, como suele ocurrir con los cambios. Pero ahora que los tiempos habían cambiado, también podría hacerlo nuestra forma de hacer las cosas. Creía entonces, y sigo creyendo, que las personas son la única ventaja competitiva sostenible de una organización. El líder debe preocuparse por los intereses de todas las partes interesadas, por supuesto, pero también debe defender abiertamente a los empleados, asegurándose de que ocupan un lugar central en la organización.

Incluso si está programado para ser un líder que comparte el poder en lugar de ejercerlo, es difícil evitar el modelo de mando y control.

Es importante que la gente comprenda que, incluso si está programado, como yo, para ser un líder que comparte el poder en lugar de ejercerlo, incluso si se propone escuchar y jugar en equipo, el modelo de mando y control es difícil de evitar. Esto se debe a que el puesto de alta dirección conlleva ciertas expectativas por parte de los empleados, los colegas y el mundo exterior. Se necesita confianza por parte de los empleados y disciplina por parte del líder para hacer retroceder esas expectativas tradicionales y crear una empresa en la que las decisiones y la responsabilidad sean propiedad de todos.

Modo supervivencia

Mi carrera en Harley-Davidson se remonta a agosto de 1981, cuando me incorporé como CFO. Empecé mi nuevo trabajo apenas dos meses después de que un grupo de 13 directivos de Harley compraran la empresa a su entonces compañía madre, AMF, mediante una compra apalancada. Sabía que me estaba metiendo en una situación difícil. Harley-Davidson era sin duda un icono estadounidense, pero en aquel entonces no tenía ningún éxito en el mercado. Tenía mala reputación en cuanto a calidad y fiabilidad, y estaba a la zaga en cuanto al diseño y el desarrollo de productos. Los puntos de equilibrio estaban altos y, no es sorprendente que la cuota de mercado cayera. Es más, la empresa se enfrentó a algunos de los competidores más duros del mundo: Honda y Yamaha. No es de extrañar que en 1980, cuando AMF contrató a un banco de inversiones para vender la división, no encontrara ningún comprador.

Cuando una organización está bajo una presión extrema —tanto es así que un movimiento en falso puede provocar su colapso—, es muy posible que se necesite un liderazgo autoritario. No cabe duda de que permite a los directivos actuar con rapidez. Vaughn Beals necesitaba velocidad, y ese es el tipo de estilo de liderazgo que solía utilizar. De hecho, se le ocurrió de forma muy natural.

Durante los años siguientes, Vaughn y el equipo directivo (del que formé parte) redujeron la plantilla total en 40%—afectando tanto a los rangos asalariados como a la fuerza laboral por hora. Todos los empleados asalariados restantes se llevaron un 9% recorte salarial y accedió a que su salario se congelara en esos niveles reducidos durante al menos dos años. Este cambio, y muchos otros, se originaron en la cúspide de la pirámide empresarial, sin margen de rechazo por parte de los rangos inferiores.

A mediados de la década de 1980, parecía que Vaughn y el equipo podrían hacer el milagro que Harley necesitaba. La empresa presentó su motor Evolution en 1984 y ese motor, combinado con la nueva línea de productos Softail (una elegante variación del aspecto clásico de Harley), empezó a generar algo de dinero. Harley también había iniciado programas especiales para ayudar a sus concesionarios a atraer y retener clientes, con un éxito notable. Quizás el programa más importante fue, y sigue siendo, el Grupo de Propietarios de Harley (HOG), creado en 1983. HOG, que comenzó como una forma de comunicarse de forma más eficaz con los usuarios finales de la empresa, creció rápidamente hasta convertirse en el club de motociclistas más grande del mundo. Y los concesionarios recuperaron la confianza en que Harley podía y sería un socio confiable. Al mismo tiempo, se introdujeron importantes mejoras en la parte operativa del negocio y una reestructuración financiera permitió a la empresa salir a bolsa.

Para 1986, el pronóstico de la empresa era bueno. Nuestros costes de fabricación estaban cayendo; las reducciones en los inventarios en proceso y los costes de transporte asociados generaron ahorros de más de$ 40 millones al año. Nuestra calidad había mejorado; el número de reclamaciones de garantía estaba bajando. Nuestra red de concesionarios se revitalizó y creció. Y luego salimos a bolsa en julio y la oferta aumentó$ 25 millones más de lo que esperaban las aseguradoras.

Motores del cambio

Cuando quedó claro que el presente estaba en buen estado, llegó el momento de pensar en el futuro. Aún nos quedaba mucho por reconstruir. Sí, teníamos una gran marca, salían nuevos productos al mercado, la calidad mejoraba y obteníamos beneficios. Pero nuestros estándares de calidad no estaban a la altura de los de la competencia y nuestra estructura de costes seguía siendo la más alta del sector. Internamente, la empresa seguía siendo un caparazón de lo que era antes. Departamentos enteros habían quedado vacíos por los despidos. Y muchas otras personas buenas se fueron voluntariamente con la esperanza de encontrar un futuro más prometedor en otros lugares. ¿Quién podría culparlos?

Yo mismo no tenía un plan para la empresa en el bolsillo trasero. Solo sabía que captar las ideas de nuestra gente —toda la gente de Harley— era fundamental para nuestro éxito futuro.

Tom Gelb, entonces vicepresidente de fabricación, John Campbell, vicepresidente de recursos humanos, y yo nos reuníamos muchas veces esos días, la mayoría de manera informal, para hablar sobre lo que hacía la empresa y por qué. Sabía que necesitábamos grandes cambios en la división de motocicletas. Teníamos que identificar algún tipo de estrategia que pudiera hacer que todos avanzaran, es decir, los empleados, los clientes y todas las demás partes interesadas. Teníamos que mejorar las operaciones. Y tenía la firme convicción de que teníamos que cambiar la forma en que se trataba a los empleados. Ya no podían ser soldados, recibir órdenes y operar dentro de límites estrictos. Teníamos que seguir esforzándonos, y esforzándonos, para crear un ambiente de trabajo mucho más inclusivo y colegiado.

Una idea que se nos ocurrió en esas reuniones fue compartir las ganancias, un programa que permitiría a todos los empleados compartir el éxito financiero de la empresa. Lo vimos como un posible punto de apoyo, una forma de centrar a todos en cómo podríamos mejorar todos juntos. Pero un consultor de cambios organizativos nos aclaró rápidamente. Nos dijo que compartir las ganancias sería como poner una curita en una herida de bala. Nos recomendó que habláramos con algunos otros consultores, obtuviéramos su opinión y, después, hiciéramos la llamada.

Entra Lee Ozley, el segundo consultor con el que hablamos, el que contratamos, el que ha estado en la empresa desde entonces y que se ha convertido, con los años, en mi mentor, entrenador, caja de resonancia y buen amigo. La primera reunión de Lee conmigo fue típica del tipo de franqueza brutal que aportó a Harley. El programa de reparto de ganancias, señaló, se había creado desde arriba y estaba a punto de imponerse desde arriba. ¡Demasiado para un liderazgo inclusivo!

Buenas intenciones

Bueno, no seguimos el programa de reparto de ganancias. En cambio, en el transcurso de los próximos meses, analizamos varias preguntas: ¿Cómo afecta la gestión constante de las crisis a la fuerza laboral? ¿Cómo podemos, en ausencia de crisis, crear un entorno en el que los empleados quieran mejorar, en el que se preocupen por la empresa a nivel personal y trabajen juntos para mejorar el rendimiento individual y general?

Lee habló mucho sobre el psicólogo Abraham Maslow en esos primeros meses. Una de las teorías de Maslow, como mucha gente sabe, era que, sin una crisis, las personas rara vez se comprometen con un programa que se les impone. Pero se comprometerán de buena gana con un programa que ayuden a crear. Esa idea me causó una gran impresión. Finalmente, a finales de 1988, acordamos lanzar una serie de programas diseñados para obtener ideas, reflexiones, inquietudes, quejas y visiones de nuestros empleados, en todos los departamentos y funciones.

Primero nos pusimos en contacto con los líderes sindicales de los aproximadamente 700 empleados de las operaciones de Wisconsin y les pedimos que nos ayudaran a crear una visión para la empresa. Lee nos había advertido de que se necesitarían de 12 a 18 meses para preparar a la gente —tanto a los líderes sindicales como asalariados— para un proceso de este tipo. Pero decidí que no podíamos esperar. Nuestros contratos sindicales expiraron en tres meses y quería que se sancionara una nueva relación laboral y patronal antes de esa fecha. La solución que se me ocurrió fue establecer contratos de un año con cada sindicato local que incluyeran el proceso conjunto de creación de una visión. Eso pasó.

Durante los meses siguientes, muchas personas de las operaciones de Wisconsin se esforzaron por elaborar una visión conjunta. En primer lugar, unos 70 líderes, tanto sindicales como de la dirección, anotaron sus ideas individuales sobre lo que debería ser Harley. Luego, un facilitador se reunió con ellos en grupos para crear un consenso. Por último, las 70 personas se reunieron durante tres días para forjar una visión estratégica compartida para Harley-Davidson. La sensación de euforia al final del proceso fue maravillosa.

Nuestro siguiente paso fue extender la visión al resto de la empresa. Pero algo interesante ocurrió en la primera presentación, en la que los líderes sindicales y de la dirección se dirigieron a un público principalmente asalariado. Uno de los empleados asalariados preguntó: «¿Quién nos representó en este proceso?» Estaba realmente avergonzado. Una vez más, nos comportamos como los directivos tradicionales. No habíamos incluido a todos los que deberían haber formado parte del proceso. Pero hicimos las paces rápidamente y creamos dos grupos de empleados asalariados para compartir la responsabilidad de implementar la visión.

A pesar del gran progreso que hemos realizado en la creación de una visión compartida, la advertencia de Lee se hizo realidad. Nuestros líderes no estaban preparados para implementar el tipo de cambio drástico que exigía la visión compartida. De hecho, la implementación de la visión se convirtió en una especie de marcha forzada, que envió mensajes contradictorios y causó confusión tanto en el taller como en las oficinas. No es sorprendente que el mayor sindicato local se excluyera del proceso después de dos años. Aprendí que cambiar las suposiciones y los comportamientos de las personas desde hace mucho tiempo. Eso no significa que se dé por vencido, solo significa que se concentra y acepta que el viaje tiene sus bajadas y sus subidas. En última instancia, aunque el proceso de visión conjunta no tuvo el éxito que esperábamos, sí que sentó las bases para acuerdos de liderazgo compartido con los sindicatos en 1997.

¿Qué quiere Rich?

En marzo de 1989, fui nombrado CEO y pronto decidí que había llegado el momento de reunir a los 60 altos ejecutivos de la empresa en una reunión externa. Quería que se conocieran y comenzaran a trabajar como un equipo verdaderamente unificado.

Hablé de la idea con Lee y el comité ejecutivo y desarrollamos un programa con dos ponentes expertos en el tema del cambio y un CEO externo que había dirigido un importante esfuerzo de cambio. Tras escuchar las presentaciones, nos dividíamos en grupos y hablábamos de lo que habíamos escuchado, lo que pensábamos que podíamos lograr y cómo lo podíamos hacer.

En la ceremonia de apertura, me dirigí al grupo. «Estamos aquí para aprender», le dije. «No hay respuestas correctas. Estamos aquí para divertirnos, para conocernos». Y, de hecho, eso es lo que pareció suceder, al principio. Los ponentes tuvieron buena acogida y la primera noche, la gente hizo parodias divertidísimas; parecía que el hielo se había roto. Me sentí bien con todo el suceso.

Como estaba previsto, después de cada orador, pasamos a grupos más pequeños interdivisionales, divisionales, funcionales e interfuncionales. La gente de estos grupos hablaba y, mientras lo hacían, yo visitaba cada grupo con el orador para que la gente pudiera hacer preguntas. Al entrar en cada habitación, me di cuenta de la pregunta «¿Qué quiere Rich?» en muchos de los caballetes que los grupos utilizaban para grabar sus ideas.

Al entrar en cada habitación, me di cuenta de la pregunta «¿Qué quiere Rich?» en muchos de los caballetes que los grupos utilizaban para grabar sus ideas.

Me sentí muy mal. Pensaba que habíamos dejado tan claro desde el principio que el objetivo no era averiguar lo que quería sino averiguar lo que todos querían para la empresa. Según Rich, los altos ejecutivos no debían intentar adivinar la respuesta correcta. Sin embargo, está claro que les preocupaba una agenda oculta.

En la sesión de clausura, expresé mi frustración. Arruiné a todo el grupo. Le dije: «Necesitamos una revolución y no la voy a dirigir. Tiene que liderarlo». Les dije que me decepcionó lo que había visto en los caballetes. Eso puso fin a la reunión.

Cuando regresé a la oficina el lunes, uno de mis compañeros me estaba esperando. Me llevó a un lado y me lo dejó. Ella dijo: «Sabe, realmente clavó un alfiler en nuestro globo en esa sesión. Estábamos bien. Estábamos pasando por un proceso natural, conociéndonos, expresando nuestros miedos y nuestras ideas sobre lo que queríamos para la empresa».

Y entonces me di cuenta de que lo que más me molestaba era simplemente que los participantes no habían hecho lo que quería que hicieran. Mi ego se interpuso en el camino. En lugar de alegrarme de que la gente hablara y entender que era normal que la gente quisiera averiguar si «el jefe» tenía una agenda, yo, en mi acalorado entusiasmo por la inclusión, retomé (y escogí) lo que en realidad era un punto menor. Mis expectativas no importaban en ese ejercicio. Lo importante eran sus expectativas. Y estaban felices. Con demasiada frecuencia, nosotros, como líderes, tratamos de satisfacernos a nosotros mismos y no a los demás.

Afortunadamente, ese colega se sintió lo suficientemente cómodo como para decirme que me había equivocado. Lee y yo hablamos sobre el acto y hablamos de por qué ambos nos sentíamos responsables. Sin embargo, nos dimos cuenta de que habíamos introducido algo que sería útil en el futuro. Y me di cuenta de que tenía que volver a calibrarme para que estas reuniones tuvieran éxito. Sí. La segunda sesión ha ido bien. Al tercer día, habíamos dejado de lado a nuestros facilitadores —como había sido el plan— y asumimos la responsabilidad de enseñarnos unos a otros en lugar de escuchar a los expertos.

Proceso en curso

Me retiré como CEO de Harley en 1999 y ahora formo parte de su junta directiva. Mirando hacia atrás, puedo ver que muchas veces a lo largo de mi mandato, incumplí mi compromiso con el liderazgo inclusivo, incluso cuando predicaba sus virtudes. Cada vez (o la mayoría de las veces, me imagino que hubo veces en las que nadie me llamaba; espero que no haya demasiadas) Lee u otro colega me detuvieron y me recordaron que no estaba «dando el ejemplo». Siempre le estuve agradecido.

Cuando es CEO, siempre hay una barrera entre usted y el resto de la empresa, por mucho que se esfuerce por derribarla. Así que también me esforcé mucho por aprender a disciplinarme, por salir de mí mismo antes de hablar o tomar medidas y asegurarme de que no me iba a escapar del papel que había elegido.

Cuando es CEO, siempre hay una barrera entre usted y el resto de la empresa, por mucho que se esfuerce por derribarla.

En general, creo que tuve éxito en mi viaje para ser un tipo diferente de líder. La cultura de Harley ha cambiado, pero el trabajo no ha terminado. Transformar una cultura lleva tiempo. No todo el mundo ha aceptado del todo el enfoque inclusivo. Todavía hay personas que piensan que saben todas las respuestas, pero cada vez son menos. Todavía tenemos gente que solo quiere llevar su cuerpo y no todo su ser, incluida la mente, al trabajo. Pero sus filas también están disminuyendo. Nos hemos estado transformando desde la compra y lo seguiremos haciendo dentro de diez años. Es un viaje que no terminará nunca a menos que lo dejemos.