Why Your Job Isn’t Making You Happier

La vida es demasiado corta para ser infeliz en el trabajo. Sin embargo, muchos profesionales que son libres de dar forma a sus carreras son precisamente eso: desconectados, insatisfechos y miserables. Tomemos como ejemplo a «Sharon», vicepresidenta de una empresa energética mundial y uno de mis clientes de consultoría. Es inteligente y trabajadora, y ha ascendido en las filas siguiendo las reglas. Gana mucho dinero, está casada con un hombre al que ama y se dedica a sus hijos. Tenía todo lo que pensaba que quería, pero no era feliz. Las cosas estaban tensas en casa y el trabajo ya no la gratificaba. Estaba cansada de la política laboral y era cínica ante los cambios interminables que supuestamente arreglarían lo que fuera malo en la empresa en un trimestre determinado. Le molestaban las largas horas que tenía que dedicar. El siguiente ascenso y bonificación no fueron tan atractivos como antes, pero aun así se esforzó tanto como siempre: esforzarse era un hábito.

Sharon culpó a los demás por su desencanto. Creía que el equipo ejecutivo estaba desconectado del día a día. Se quejó a sus amigos y compañeros de trabajo de las malas decisiones de la dirección, de la estrategia de la empresa y de lo que ella percibía como una falta de visión por parte de los altos directivos. Todos los miembros de su equipo parecían estar holgazaneando.

Después de entrenar a Sharon durante varios meses, empezó a gustarme. Pero incluso a mí me parecieron tediosas sus quejas. Solo puedo imaginarme lo que pensaban sus compañeros de trabajo. Cuando por fin superamos por qué todos los demás tenían la culpa de su insatisfacción, ella dijo: «Sé que probablemente podría mejorar las cosas. Estoy muy ocupado. Además, no importa si soy feliz o no. Lo que importa es que alcance mis objetivos». En sus momentos más reflexivos, Sharon admitió que su estrés e infelicidad estaban afectando a sus relaciones laborales, a su familia y a su salud. Incluso se dio cuenta de que había empezado a comprometer su ética de pequeñas maneras. Lo que no vio fue la relación entre su creciente miseria y la disminución de su capacidad para hacer su trabajo de manera eficaz.

Sharon no está sola. Durante años hemos oído hablar de niveles pésimos de compromiso de los empleados. Numerosos estudios muestran que cerca de dos tercios de los empleados en los Estados Unidos están aburridos, distantes o hartos y están dispuestos a sabotear planes, proyectos y a otras personas. Esto no tiene sentido para mí. ¿Por qué tantos de nosotros aceptamos un trabajo insatisfactorio, niveles altos de estrés, agotamiento inminente e infelicidad crónica? ¿Por qué no nos defendemos?

Hay varios factores que explican este malestar contemporáneo. La Asociación Estadounidense de Psicología encontró a principios de 2017, cuando los estadounidenses informan de más estrés que nunca debido a la política, la velocidad del cambio y la incertidumbre en el mundo. Pero no siempre son las fuerzas externas las que nos empujan a cruzar la línea de la felicidad. A veces nos lo hacemos a nosotros mismos. A lo largo de mis 30 años de carrera asesorando a líderes de importantes empresas, gobiernos y ONG de todo el mundo, he descubierto que demasiados de nosotros caemos en las «trampas de la felicidad» comunes, mentalidades y formas de trabajar destructivas que nos mantienen estancados, infelices y, en última instancia, con menos éxito. Tres de las trampas de felicidad más comunes (la ambición, hacer lo que se espera de nosotros y trabajar demasiado) parecen productivas a primera vista, pero son perjudiciales si se llevan al extremo.

La trampa de la ambición

El deseo de alcanzar las metas y avanzar en nuestras carreras nos empuja a dar lo mejor de nosotros y a dar lo mejor de nosotros. Pero cuando la ambición va unida a la hipercompetitividad y a un enfoque decidido en ganar, nos metemos en problemas. Nos quedamos ciegos ante el impacto de nuestras acciones en nosotros y en los demás; las relaciones se dañan y la colaboración se ve afectada; empezamos a perseguir objetivos por alcanzarlos y el trabajo empieza a perder su significado.

Eso es exactamente lo que le pasó a Sharon. A lo largo de su vida, sus padres, profesores y entrenadores la alentaron a esforzarse y logró mucho. Obtuvo buenas calificaciones, los primeros puestos en equipos deportivos y premios académicos. Cuando empezó a trabajar, su ambición impresionó a sus jefes: les dio lo que querían a tiempo y bien hecho.

Sin embargo, sus compañeros no estaban tan cautivados, y algunos se mantuvieron alejados al darse cuenta de que Sharon siempre quiso ser la número uno. Para ella, eso significaba que todos los demás tenían que ser el número dos. Los objetivos del equipo no eran una prioridad a menos que cumplieran su propósito, y se hizo famosa por arrojar a la gente bajo el autobús.

La ambición no tiene nada de malo en sí, por supuesto. A veces lleva a las personas a perfeccionar sus habilidades sociales; al fin y al cabo, la colaboración eficaz es un requisito previo para el éxito a largo plazo en organizaciones complejas. Pero la ambición desenfrenada de Sharon se centraba únicamente en sus propios objetivos, y sus compañeros pronto dejaron de confiar en ella. También dejaron de ayudarla.

Los desafíos laborales de Sharon llegaron a un punto crítico cuando gestionaba un proyecto muy visible, que servía de interfaz entre su división y un poderoso cliente interno. La estrategia de la empresa cambió, los objetivos del proyecto cambiaron y los estándares del cliente aumentaron, aunque la financiación se mantuvo estable. Sharon escuchó repetidamente las solicitudes del cliente calificándolas de demandas poco razonables y respondió como lo había hecho a menudo: convirtiendo la situación en una competencia en la que todos ganan pierden. Empezó a tomar atajos, exigió que a su división se le pagaran cantidades excesivas de dinero por el trabajo que estaba realizando, e incluso contó una o dos falsedades para conseguir lo que quería.

Si se combina con un enfoque decidido en ganar, la ambición nos mete en problemas.

El jefe de Sharon, que la había protegido durante años, finalmente tuvo que admitir lo obvio: se había convertido en una carga. La sacó del proyecto y la marginó. Su carrera se estancó. Que lo obligaran a abandonar la vía rápida fue una llamada de atención, y Sharon se dio cuenta de que había estado sola y profundamente infeliz en el trabajo durante mucho tiempo. Su ambición se había convertido en una trampa más que en una ventaja. Su crueldad era un comportamiento aprendido más que una cualidad inherente: el éxito desde el principio reforzó la actitud de que el ganador se lo lleva todo y, en última instancia, la descarriló tanto profesional como personalmente.

La trampa del «debería»

Hacer lo que creemos que debemos hacer en lugar de lo que queremos hacer es una trampa en la que todos corremos el riesgo de caer en algún momento de nuestra vida laboral. Es cierto que algunas de las reglas no escritas que dan forma a nuestras carreras son positivas, como terminar los estudios para poder ayudar a nuestras familias y observar la puntualidad y el civismo en el trabajo. Pero demasiadas de nuestras normas laborales, lo que yo llamo debería—obligarnos a negar lo que somos y a tomar decisiones que obstaculizan nuestro potencial y ahogan nuestros sueños.

Para tener éxito en la mayoría de las empresas, la gente tiene que obedecer sus deberes sobre cómo vestirse, cómo hablar, con quién asociarse y, a veces, incluso cómo tener una vida fuera del trabajo. He trabajado en organizaciones en las que los zapatos rayados de un candidato matan sus posibilidades de conseguir el trabajo y en las que las mujeres deben maquillarse y tener ciertos peinados (normalmente cortos). También he estado en empresas en las que es imposible que los hombres lleguen a puestos de liderazgo a menos que estén casados, con mujeres. Y en el Fortuna Solo 500 El 4% de los principales líderes son mujeres, y menos del 1% son personas de color. Estas impactantes estadísticas cuentan la historia de quién «debería» liderar y quién «debería» seguir.

Estas normas tácitas no solo son infundadas (el género, la raza y el estado civil no tienen correlación con la capacidad de liderazgo), sino que también tienen un precio personal cuando sentimos que debemos ocultar quiénes somos o fingir ser alguien que no somos. Kenji Yoshino y Christie Smith aparecieron en un Estudio patrocinado por Deloitte de más de 3000 trabajadores que el 61% de las personas sienten que tienen que «encubrir» de alguna manera para caber en el trabajo: o esconden o restan importancia activamente a su género, raza, orientación sexual, religión u otros aspectos de su identidad, personalidad o vida.

En algunas empresas las mujeres no hablan de sus hijos para evitar la «pena de maternidad». Los afroamericanos a menudo se evitan unos a otros para no que los vean como parte de un grupo marginado. Incluso el 45% de los hombres blancos afirman cubrir cosas que los diferencian, como la depresión o un niño que tiene problemas en la escuela. He conocido a muchos que esconden cualquier cosa que los haga parecer débiles o vulnerables (dificultades en casa, sensación de agotamiento) porque sienten que deben ser fuertes todo el tiempo.

No debería afectar solo a la forma en que nos proyectamos en el trabajo. A menudo dictan el tipo de trabajo y carrera a los que aspiramos. Llévese a otro de mis clientes de entrenamiento, «Marcus». Durante su tercer y último año de universidad, Marcus participó en un par de empresas emergentes y disfrutó de la experiencia. Esperaba secretamente seguir por la senda empresarial, pero a medida que se acercaba la graduación, se encontró vacilando. Cuando recibió una oferta de una prestigiosa consultora, aceptó el trabajo. Seis meses después, se dio cuenta de que lo odiaba, pero con sus padres aún presumiendo de su gran trabajo y salario y amigos envidiosos que le pedían que los metiera en la empresa, sintió que no podía dejar de fumar.

A los 42 años, Marcus fue nombrado socio de la firma. Había seguido todas las reglas y, a primera vista, era un verdadero ganador. Pero ese es el problema: su carrera parecía un juego. Vio una desconexión entre la misión de la empresa y lo que realmente hacía, pero lo aceptó. Reconoció que la forma en que se esperaba que tratara a la gente, especialmente a los jóvenes, era deshumanizante, pero lo hizo.

A Marcus no le gustaba la consultoría y había pasado gran parte de su carrera ocultando quién es realmente: un hombre gay casado con un carpintero del sindicato. Nunca había revelado detalles sobre su vida personal en el trabajo porque estaba claro que quienes tenían éxito en su empresa eran heteros y, por lo que él sabía, ningún otro cónyuge trabajaba con sus manos. Vivir en la clandestinidad hace que cualquiera sea infeliz. Y reduce el desempeño profesional a medida que el compromiso disminuye y el descontento con el trabajo y los compañeros se hace evidente.

Evitar la trampa del deber no se trata de ignorar por completo las reglas, por supuesto. La inconformidad absoluta y la desviación cultural pondrían a prueba incluso a la organización más inclusiva. En cambio, tenemos que reconocer qué reglas acaban siendo perjudiciales. La autosupresión y la conformidad diligente no sacan a relucir nuestras contribuciones más originales y creativas en el trabajo, ni conducen a la felicidad laboral, un ingrediente clave para un éxito profesional sostenido. En este caso, los deberes que guiaron sus elecciones profesionales hicieron que Marcus aceptara el trabajo equivocado y ocultara su vida personal. Las reglas que pensaba que debía obedecer destruyeron el alma y, en última instancia, arrastraron su carrera.

La trampa del exceso de trabajo

Algunos de nosotros reaccionamos ante las presiones muy reales del lugar de trabajo «siempre activo» del siglo XXI dedicándonos cada momento de vigilia a trabajar o pensando en el trabajo. No tenemos tiempo para amigos, hacer ejercicio, comer sano ni dormir. No jugamos con nuestros hijos ni siquiera los escuchamos. No nos quedamos en casa cuando estamos enfermos. No nos tomamos el tiempo para conocer a la gente en el trabajo ni para ponernos en su lugar antes de sacar conclusiones precipitadas.

El exceso de trabajo nos sumerge en una espiral negativa: más trabajo provoca más estrés; el aumento del estrés hace que nuestro cerebro se ralentice y compromete nuestra inteligencia emocional; la falta de creatividad y las malas habilidades interpersonales perjudican nuestra capacidad para hacer las cosas. Como título de un reciente Harvard Business Review artículo muy bien resumido, «La investigación es clara: largas horas son contraproducentes para las personas y las empresas».

El exceso de trabajo es seductor, porque todavía es elogiado en muchos lugares de trabajo. Erin Reid, de la Universidad de Boston, descubrió, de hecho, que algunas personas (los hombres en particular) mienten sobre cuántas horas trabajan. Afirman que dedican más de 80 horas a la semana, presumiblemente porque piensan que el exceso de horas impresiona a sus jefes. Es más, la obsesión por el trabajo puede provenir de nuestros demonios interiores: se alimenta de nuestras inseguridades, alivia nuestra culpa cuando vemos a otros trabajar demasiado o nos ayuda a escapar de los problemas personales. Muchos trabajadores con exceso de trabajo creen que trabajar más aliviará el estrés: si terminan ese proyecto, terminan ese informe, leen todo ese correo electrónico, sentirán que están menos fuera de control. Pero, por supuesto, el trabajo nunca termina.

El exceso de trabajo puede ralentizar nuestro cerebro y comprometer nuestra inteligencia emocional.

Eso le pasó a Marcus. Llegaba a casa por las noches, normalmente más tarde de lo que había prometido, y pasaba tiempo en la cocina hablando con su esposa y preguntándoles a los niños cómo les había ido el día. Mientras tanto, su teléfono estaba en el mostrador. Dos minutos después de la conversación, lo captaba. Pensaba que a su familia no le importaba, pero naturalmente estaban heridos. A lo largo de los años, su esposa trató de hablar de la preocupación de Marcus por el trabajo. Al principio Marcus explotaba: «¡Tengo que hacerlo! ¿Qué quiere que haga, que deje de fumar?» Al final se arrepentiría y prometía cambiar. Pero tras una breve remisión, su adicción regresaría.

Marcus empezó a dormir menos, en parte por las llamadas nocturnas y tempranas de la mañana, y en parte por el estrés. No comía bien y se encontró bebiendo demasiado. En el trabajo era un jefe malhumorado y distraído. Empezó a cometer errores: no cumplió con los plazos, se olvidó de responder a los correos electrónicos críticos. No podía estar a la altura de sus expectativas ni de las de los demás, lo que le molestaba enormemente. Así que se esforzó más.

Al igual que Sharon, Marcus por fin recibió un servicio de despertador. La suya llegó a casa. Una noche, durante su interminable discusión sobre el teléfono, los correos electrónicos y las llamadas nocturnas, su esposa le dio un ultimátum: «Esto tiene que terminar», dijo. «No voy a seguir así». Eso afectó duramente a Marcus y llegó en un momento revelador. La semana anterior, su jefe había señalado algunos problemas graves en uno de sus proyectos. Le dijo que todo el mundo estaba preocupado por él, que su interruptor estaba siempre «encendido» y que era obvio que se estaba agotando. Incluso había dicho lo mismo que su esposa: «Esto tiene que terminar».

Marcus se esforzó por admitir que tenía un problema. El exceso de trabajo disfrazado de diligencia formaba parte de su identidad y, como es cierto para muchos de nosotros, parecía más importante a medida que su carrera avanzaba y el ritmo de los cambios aumentaba. Las empresas más planas y ágiles y los mercados ultracompetitivos nos obligan a hacer más con menos. A medida que la tecnología avanza, realizamos tareas que otros hacían o hacían por nosotros. Para los muchos de nosotros que trabajamos en diferentes zonas horarias, las teleconferencias a primera hora de la mañana y a altas horas de la noche son ahora rutinarias. Y ese pequeño dispositivo que llevamos a todas partes es un maestro exigente. El trabajo está literalmente en nuestros bolsillos o en nuestras mesitas de noche.

Ya sea que haya caído en las trampas del «debería» y del exceso de trabajo, como hizo Marcus, o en la trampa de la ambición, como hizo Sharon, la pregunta es: ¿cómo puede salir? La buena noticia es que algunas de las mismas habilidades de liderazgo y mentalidad que hacen que sea eficaz en el trabajo pueden ayudarlo a escapar y a redescubrir la felicidad allí.

Liberándose

El primer paso es aceptar que se merece la felicidad en el trabajo. Eso significa dejar de creer que el trabajo no pretende ser una fuente principal de satisfacción. Durante siglos, fue simplemente una forma de evitar el hambre. Sin duda, muchas personas siguen luchando con salarios bajos y condiciones de trabajo terribles, y para ellas, trabajar puede ser igual a un trabajo pesado. Pero las investigaciones han demostrado que incluso los trabajos de baja categoría pueden proporcionar satisfacción. Lo sorprendente es que los ejecutivos de éxito —los trabajadores del conocimiento y los creativos actuales— a veces no encuentran el verdadero significado de su trabajo. En cambio, creen en el mito de que es una rutina.

El trabajo puede ser una fuente de verdadera felicidad, que defino como un disfrute profundo y permanente de las actividades diarias alimentado por la pasión por un propósito significativo, una visión esperanzadora del futuro y las amistades verdaderas. Para adoptar estos tres componentes de la felicidad, primero debemos ahondar en los factores y hábitos muy personales que nos impiden fomentarlos. ¿Por qué trabajamos todo el tiempo? ¿Nuestra ambición y nuestro deseo de ganar nos sirven o nos perjudican? Por qué estamos atrapados por lo que sentimos debería hacer y no perseguir lo que querer ¿para hacer? Para responder a estas preguntas, necesitamos aprovechar nuestra inteligencia emocional.

Pasar de atrapado a feliz

Durante las últimas décadas, los psicólogos e investigadores, incluido yo, hemos llegado a un acuerdo en que hay 12 competencias de inteligencia emocional, todas las cuales pueden ayudarlo a evitar o a liberarse de las trampas de la felicidad. Creo que tres (autoconciencia emocional, autocontrol emocional y conciencia organizacional) son especialmente útiles cuando se deshace de una mentalidad anticuada.

Las competencias de inteligencia emocional

Autoconciencia Autoconciencia emocional Conciencia social Empatía Conciencia organizacional Autogestión

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La autoconciencia emocional es la capacidad de darse cuenta y entender sus sentimientos y estados de ánimo y de reconocer cómo afectan a sus pensamientos y acciones. Puede que se dé cuenta, por ejemplo, de que el malestar que siente cuando se dedica a un trabajo «debería» —como responder al correo electrónico a las 8 de la tarde o durante el fin de semana— indica que tiene miedo de que lo excluyan. Profundizando un poco más, puede que se dé cuenta de que este miedo tiene poco o nada que ver con su situación laboral actual; puede que simplemente sea un viejo hábito mental que ya no le sirve.

La toma de conciencia es un buen comienzo, pero luego tiene que actuar. Aquí es donde entra en juego el autocontrol emocional: le permite tolerar el malestar que se produce cuando entiende lo que se hace a sí mismo. Por ejemplo, si sabe que revisa su correo electrónico por la noche por inseguridad, no se va a sentir muy bien consigo mismo. Pero si deja esa sensación a un lado, se quedará atrapado. El autocontrol también nos permite tomar medidas que pueden salir de nuestra zona de confort.

Por último, el conocimiento organizacional (la comprensión de su entorno laboral) puede ayudarlo a distinguir entre lo que viene de su interior y lo que viene de los demás o de su empresa. Digamos, por ejemplo, que sabe que sus compañeros leen y envían correos electrónicos a todas horas y que su exceso de trabajo se debe a la presión para conformarse, no necesariamente a la inseguridad. Ahora ve que tiene que tomar una decisión: puede decidir valientemente saltarse las normas y dejar de trabajar demasiado, o puede seguir comportándose de una manera que entre en conflicto con sus valores (y perjudique su salud y su vida familiar). Puede que incluso reconozca que dejar el exceso de trabajo podría cambiar la dinámica y las expectativas de su equipo y crear una microcultura virtuosa en la organización en general.

Propósito, esperanza y amistad

Utilizar la inteligencia emocional para eliminar las barreras a la felicidad es el primer paso en el camino hacia una mayor satisfacción en el trabajo. Pero la felicidad no ocurre por arte de magia. Debemos buscar activamente el significado y el propósito en nuestras actividades diarias, fomentar la esperanza en nosotros mismos y en los demás y construir amistades en el trabajo.

Significado y propósito.

Los humanos estamos programados para buscar sentido en todo lo que hacemos, ya sea que estemos sentados en una oficina, haciendo senderismo por la montaña o cenando con la familia. La pasión por una causa alimenta la energía, la inteligencia y la creatividad. La química cerebral es en parte responsable: los investigadores han demostrado que las emociones positivas que despierta el trabajo que consideramos que vale la pena nos permiten ser más inteligentes, innovadores y adaptables. Por ejemplo, el profesor de psicología de Duke, Dan Ariely, y sus colegas realizó un estudio en la que se pagaba a los participantes por construir maquetas de Lego, algunas de las cuales se desmantelaban delante de ellos al terminarlas. Las personas cuyas creaciones se conservaron fabricaron, de media, un 50% más de modelos de Lego que aquellas cuyas maquetas se destruyeron, a pesar de los mismos incentivos monetarios. Damos más de nosotros mismos cuando tenemos un impacto, aunque sea pequeño.

Los estudiosos de gestión han demostrado que lo mismo ocurre en el trabajo: el propósito es un poderoso impulsor de la felicidad en el lugar de trabajo. Sin embargo, con demasiada frecuencia no aprovechamos esta fuente de motivación. Como ocurrió con Sharon y Marcus, es fácil perder de vista lo que valoramos e ignorar los aspectos del trabajo que nos importan, especialmente si tenemos problemas con organizaciones disfuncionales, malos jefes y estrés. Y si eso ocurre, la desconexión está a la vuelta de la esquina. A falta de sentido, no tenemos motivos para darlo todo.

Cada uno de nosotros encuentra el significado y el propósito en el trabajo de manera diferente, pero en mi experiencia con personas de todo el mundo y de todas las profesiones, he visto algunas similitudes: queremos luchar por una causa que nos importa. Queremos crear e innovar. Queremos solucionar los problemas y mejorar nuestros lugares de trabajo. Queremos aprender y crecer. Y, como han demostrado los estudios, un trabajo significativo es tan posible e importante para un conserje o un gerente intermedio como lo es para un CEO.

Liberarse de las trampas de la felicidad

Tres trampas comunes (la ambición, el «debería» y el exceso de trabajo) impiden que las personas sean

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A medida que descubra qué aspectos de su trabajo son realmente satisfactorios y cuáles destruyen el alma, se enfrentará a decisiones sobre cómo dedicar su tiempo y a qué dedicarse en su carrera. Marcus decidió empezar a explorar en serio el negocio que siempre había soñado tener. Analizó las finanzas y cómo aprovechar sus relaciones en su firma actual y con los clientes. Su esposa y él consideraron los cambios en el estilo de vida que requeriría lanzar un negocio. Al final, creó un puente: trabajó como asociado en su empresa a tiempo parcial durante dos años mientras buscaba financiación e iniciaba su nuevo negocio.

Esperanza.

Si alguna vez se ha enfrentado a una adversidad, una crisis o una pérdida, sabe que la esperanza es lo que lo ayudó a salir adelante. Hace que queramos levantarnos todos los días y seguir intentándolo, incluso cuando la vida es dura. La esperanza permite sortear la complejidad, gestionar el estrés, el miedo y la frustración y entender las organizaciones y las vidas agitadas. Esto se debe en parte a que la esperanza, como el propósito, afecta positivamente a la química de nuestro cerebro. Las investigaciones han demostrado que cuando nos sentimos optimistas, nuestro sistema nervioso pasa de luchar o huir a estar tranquilo y preparado para actuar. Por ejemplo, un estudio demostró que cuando se entrena a las personas de una manera que despierta sentimientos positivos y una visión inspiradora del futuro, se activan las áreas del cerebro asociadas con el sistema nervioso parasimpático: la respiración se ralentiza, la presión arterial baja y el sistema inmunitario funciona mejor. Pensamos de forma más racional y somos más capaces de gestionar nuestras emociones. Nos sentimos llenos de energía y preparados para planificar el futuro.

Así es como Sharon pasó de darse cuenta de por qué estaba tan centrada en ganar a crear una carrera que le entusiasmara de verdad. Gracias a las conversaciones con su esposo (quien la había advertido durante años sobre su ambición desregulada), pudo elaborar una visión de lo que quería de su trabajo, una visión que no se basara en conseguir el próximo ascenso o ganar un juego sin fin, sino en el tipo de vida que quería llevar.

Los empleadores suelen utilizar declaraciones de visión para infundir optimismo y positividad a sus empleados, pero lamentablemente incluso las más elaboradas rara vez son lo suficientemente convincentes como para mantener la esperanza de la gente a largo plazo. Para ser felices en el trabajo, debemos sentir que nuestras responsabilidades y oportunidades se ajustan a un personal visión, una que refleje nuestros valores, deseos y creencias, y debemos imaginar los caminos que conduzcan a ella. La esperanza se basa realmente en planificar, nos anima a trazar un rumbo incluso ante perspectivas aparentemente nefastas; nos anima a tomar medidas prácticas y concretas que están relacionadas con la forma en que queremos que se desarrollen nuestras vidas y carreras.

He conocido a muchas personas en mi trabajo que rehuyen los grandes sueños, por temor a que solo se decepcionen. Pero no creo que exista tal cosa como falsas esperanzas. La esperanza no es un pensamiento mágico ni una fantasía; es una experiencia emocional poderosa y positiva que lleva al coraje, a planes reflexivos y a acciones concretas.

Amistad.

Si trabaja con personas que le gustan y respeta, y si a cambio le gustan y lo respetan, probablemente le guste ir a trabajar. Pero si tiene un trabajo en el que se siente constantemente en guardia, desdén o excluido, probablemente esté en camino a una profunda infelicidad, o ya la haya alcanzado. Puede decirse a sí mismo que la situación es tolerable o que no necesita amigos en el trabajo. Eso no es cierto.

De hecho, las buenas relaciones son la columna vertebral de las organizaciones exitosas. Las personas que se preocupan unas a otras donan generosamente tiempo, talento y recursos. Gallup descubrió que las relaciones laborales estrechas aumentan la satisfacción de los empleados un 50% y que las personas con un mejor amigo en el trabajo tienen siete veces más probabilidades que otras de dedicarse plenamente a su trabajo. El respeto mutuo nos motiva a resolver los conflictos para que todos ganen. Y cuando creemos que nos aceptarán tal como somos, que tenemos funciones importantes que desempeñar y que formamos parte de un equipo, nos comprometemos más con los objetivos colectivos.

Las relaciones cálidas y positivas son importantes en el trabajo por motivos muy humanos. Desde el principio de los tiempos, las personas se han organizado en tribus que trabajan y juegan juntas. Hoy en día, las organizaciones son nuestras tribus. Queremos trabajar en un grupo o en una empresa que nos enorgullezca y nos inspire a esforzarnos al máximo.

Lectura adicional

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También queremos que la gente se preocupe por nosotros y nos valore como seres humanos. Y tenemos que hacer lo mismo por los demás. Prosperamos física y psicológicamente cuando sentimos compasión por los demás y vemos que, a cambio, ellos se preocupan por nuestro bienestar. De hecho, el estudio de la beca de Harvard, entre otros, descubrió que el amor —sí, el amor— es el determinante más importante de la felicidad en la vida. Es más, las personas que experimentan el amor —incluido el amor que implica las amistades— tienen más éxito, incluso desde el punto de vista financiero. (El apuntes de estudio que durante los años con mayores ingresos, los participantes que obtuvieron la puntuación más alta en «relaciones cálidas» ganaban una media de 141 000 dólares más al año.)

¿Pero el amor en el trabajo? La mayoría de la gente rehuye la idea, desconfía del romance en el lugar de trabajo (aunque sabemos que ocurre a menudo). Sin embargo, lo que necesitamos en el trabajo es un amor basado en el cuidado, la preocupación y la camaradería. Estas relaciones están llenas de confianza y generosidad, son una fuente de placer y hacen que el trabajo sea divertido.

CONCLUSIÓN

Demasiadas personas creen que si tienen éxito, serán felices. Eso es al revés. El autor y psicólogo Shawn Achor lo dice sin rodeos: «La felicidad precede al éxito». Esto se debe a que las emociones positivas que despierta el compromiso, la realización y el valor en el trabajo tienen muchos beneficios: nuestro cerebro funciona mejor, somos más creativos y adaptables, tenemos más energía, tomamos decisiones más inteligentes y gestionamos mejor la complejidad. Es simple: las personas felices obtienen mejores resultados que sus compañeros infelices.

Es hora de reivindicar nuestro derecho a la felicidad en el trabajo. Para empezar, sustituyamos las creencias anticuadas por una nueva comprensión de lo que podemos esperar del trabajo y unos de otros. Liberémonos de las trampas que nos alejan de la felicidad. Y empecemos el viaje hacia la realización centrándonos en descubrir y vivir nuestro propósito en el trabajo, alcanzar una visión convincente del futuro y convertir a los compañeros en amigos de verdad. Estas cosas nos ayudarán a crear lugares de trabajo que honren nuestra humanidad y fomenten la decencia común y el éxito sostenible, lugares de trabajo en los que las ideas, las necesidades y los deseos importen, al igual que la felicidad.