Conserve a esos fundadores

Los fundadores de la empresa son como los padres: esenciales para su progenie juvenil, pero se tratan como superfluos una vez que los hijos maduran. Para inspirar confianza entre los inversores, las empresas que se preparan para las OPI suelen reemplazar a sus directores ejecutivos fundadores por ejecutivos con experiencia en la gestión de firmas públicas. Esa estrategia es sólida a corto plazo: de media, las empresas con una gestión profesional cuentan con valoraciones de OPI más altas que las firmas dirigidas por emprendedores. Sin embargo, las investigaciones sugieren que las empresas dirigidas por sus fundadores no solo recuperan su brillo tras sus OPI, sino que, con el tiempo, sus valoraciones superan a las de las empresas gestionadas de forma profesional.

Jean-Philippe Arcand, estudiante de posgrado de la Universidad de Concordia, y yo, con la ayuda del profesor adjunto Thomas J. Walker, estudiamos el desempeño a corto y medio plazo de 435 firmas de alta tecnología norteamericanas que emitieron OPI entre junio de 1996 y diciembre de 2000. Descubrimos que las firmas dirigidas por sus fundadores recibían una valoración media de 67 millones de dólares, mientras que las empresas que instalaban un liderazgo profesional y trasladaban al fundador a otro puesto en el equipo de alta dirección tenían una media de 72 millones de dólares.

Sin embargo, tres años después, los números contaban una historia diferente. Las acciones de las firmas dirigidas por el fundador tuvieron rentabilidades significativamente mejores durante ese tiempo y tenían más probabilidades de seguir cotizando que las acciones de las firmas dirigidas por profesionales. Las empresas dirigidas por el fundador obtuvieron una rentabilidad ajustada al mercado del 12% en el transcurso de tres años y una tasa de supervivencia del 73%, en comparación con una rentabilidad del -26% y una tasa de supervivencia del 60% de las empresas que contrataron a un nuevo CEO y trasladaron al fundador a un puesto diferente en el equipo de alta dirección. (Las empresas cuyos fundadores se fueron por completo tuvieron un desempeño algo mejor que aquellas en las que los fundadores permanecieron en el equipo directivo, aunque no tan bien como las empresas cuyos fundadores permanecieron al frente).

Estos hallazgos, que también son válidos para muestras más pequeñas de empresas de otros sectores, sugieren algunas posibilidades interesantes. En primer lugar, el fundador —aunque no se ha demostrado, en la mente de los inversores— puede que en muchos casos sea el mejor cualificado para dirigir su propia empresa. En segundo lugar, la introducción de un CEO profesional puede crear divisiones preocupantes entre la nueva dirección y la vieja guardia y generar disrupción en la cultura establecida durante los años de puesta en marcha de la empresa. Las entrevistas que realizamos con ejecutivos confirman esas hipótesis.

A pesar de estos resultados, la práctica de hacer caer a los fundadores un peldaño ha crecido. Entre 1996 y 1998, solo el 6% de las empresas de alta tecnología que sustituyeron a sus directores ejecutivos fundadores asignaron a esos exlíderes otras funciones en el equipo de alta dirección o en el consejo de administración; en 1999 y 2000, el 20% lo hizo. Para las empresas que buscan una estrategia de este tipo, la lección es que deben actuar con rapidez. A los que hicieron el cambio pronto, en general, les fue mejor: basta con echar un vistazo a Google y Yahoo.