Entregando las llaves a la generación Y

En los últimos años, muchos se han centrado en los desafíos de la generación Y, la última generación de trabajadores, para llegar y empezar a remodelar el lugar de trabajo. Para mí, no son de interés meramente académico. Vivo en un país en el que la generación Y representa casi el 40% de la población. Trabajo en una empresa en la que la edad media de los 87 000 empleados es de 28 años. Comparto casa con dos adolescentes. Por lo tanto, veo la generación Y no solo como un desafío, sino como una gran oportunidad.

Cuando una organización es tan grande como HCL y depende tanto de la experiencia de los clientes de primera línea, es imposible poner todas las decisiones consecuentes en manos de ejecutivos veteranos. De alguna manera, la organización debe gestionarse de manera que los empleados jóvenes y orientados al cliente estén (a) comprometidos con la misión de la empresa y (b) lo suficientemente inteligentes como para confiar en ellos para que tomen decisiones e iniciativas, no solo direcciones.

Tradicionalmente, los empleadores podían contar con que sus nuevas contrataciones aportarían más celo que habilidad. Con la generación Y, eso cambia. No cabe duda de que esta cohorte es lo suficientemente «inteligente»: los jóvenes de hoy son capaces de acceder a volúmenes de información relevante, independientemente de su experiencia o posición. Es más, los trabajadores de la generación Y que se crían en las redes sociales tienen habilidades especiales para encontrar soluciones y saben cómo movilizar sus redes. En el mundo actual, esta capacidad de recopilar información y encontrarle sentido rápidamente y de responder en tiempo real suele triunfar sobre la experiencia.

Agregue a estas capacidades la insatisfacción general con el status quo que acompaña a los jóvenes y los impulsores de un cambio positivo y dramático están ahí. Pero el verdadero cambio solo se producirá si los empleados de la generación Y se comprometen lo suficiente en el trabajo como para querer marcar la diferencia. Lamentablemente, estudios recientes muestran que este compromiso suele faltar.

Una forma de fomentar la participación de los trabajadores de la generación Y es apelar a su sentido de conexión con el mundo y a su fe en su potencial para ser agentes de cambio. Lo hicimos con Power of One, un programa que permite a los empleados contribuir con tiempo y energía a causas sociales.

Pero esos esfuerzos no son suficientes. Mi opinión: el verdadero compromiso con la obra en sí viene como resultado de la confianza que deposita en los empleados para que tomen las medidas correctas con los recursos de que disponen. Cuando las decisiones las toman altos ejecutivos lejos de la primera línea, no es de extrañar que los trabajadores de la generación Y no estén entusiasmados con su implementación. Déles el poder de iniciar e implementar ideas innovadoras rápidamente y el compromiso vendrá después.

Entonces, ¿cuál es el trabajo de la gerencia en este escenario? Los directivos deberían existir para apoyar los esfuerzos enérgicos de los trabajadores jóvenes, capacitando y entrenando en lugar de decidir y dirigir. Deberían ofrecer un mayor acceso al conocimiento y a las redes de colaboración. Deberían facilitar a los empleados la creación de redes horizontales que superen los límites de la organización y aprovechen diversas áreas de especialización. Deberían permitir a los empleados dejar temporalmente las líneas de dirección formales y unir sus fuerzas con fluidez para responder a las oportunidades del mercado.

Y he aquí otra idea audaz: se podría hacer que la dirección rinda cuentas en ese papel invertido. En HCL lanzamos una evaluación de super360 grados, en la que cualquier empleado puede evaluar a un gerente que tenga un impacto en su trabajo. Es más, las valoraciones de todos los altos directivos, incluido yo, se publicaron en la intranet y las vieron los 87 000 empleados.

En la mayoría de las empresas, el verdadero valor se crea en lo que yo llamo la «zona de valor», en la que los empleados trabajan directamente con los clientes para resolver sus problemas. Mi consejo: no espere a ver altos niveles de participación antes de permitir que los empleados jóvenes entren en esta zona. Dé rienda suelta a sus habilidades y, luego, hágase a un lado.