Detener el éxodo tras un despido
por
La desgarradora decisión de reducir su tamaño normalmente se ve facilitada por la creencia de que, al menos, todo tiene un propósito: la empresa ahorrará dinero e incluso podría mejorar el rendimiento. Sin embargo, un nuevo estudio indica que los despidos suelen provocar que los supervivientes desmoralizados dejen de fumar. La inesperada escasez de personal resultante puede perjudicar la eficiencia y la empresa incurre en costes al esforzarse por encontrar nuevas personas y formar a nuevas personas. Por si esa ironía no fuera lo suficientemente dolorosa, los programas de desarrollo profesional, que por supuesto tienen como objetivo en parte mejorar la retención, parecen tener el desafortunado efecto de empeoramiento rotación tras un despido.
El profesor asociado Charlie O. Trevor y el candidato a doctorado Anthony J. Nyberg de la Universidad de Wisconsin-Madison llegaron a estas conclusiones tras estudiar dos años de voluminosos datos recopilados por empresas que desean ser incluidas en Fortuna lista anual de las «100 mejores empresas para trabajar». Encontraron una relación positiva —que se mantuvo en muchos sectores— entre los despidos y la posterior rotación voluntaria. La razón por la que los programas de desarrollo profesional se asociaron con mayores tasas de rotación tras los despidos, teorizan Trevor y Nyberg, es que estos programas aumentan la conciencia de los empleados sobre las oportunidades externas y hacen que los participantes sean más atractivos para otros empleadores.
Según el estudio, que aparece en la edición de abril de 2008 de Revista de la Academia de Administración, los despidos más grandes generalmente producían mayores picos de rotación, pero no se necesitó mucha reducción de personal para que los supervivientes corrieran hacia la puerta. Por ejemplo, los despidos dirigidos solo al 1% de la fuerza laboral precedieron, de media, a un aumento del 31% en la rotación. Los investigadores dicen que cifras como esas indican que la «mera transición de una empresa de no reducir personal a reducir personal» es suficiente para conmocionar al resto de los empleados y hacer que busquen trabajo en otros lugares.
Sin embargo, hay buenas noticias. Ciertos tipos de prácticas de recursos humanos se asociaron con tasas más bajas de salidas voluntarias tras los despidos: las que daban a los empleados la sensación de que la empresa es justa y equitativa (procesos de quejas o apelaciones, vías confidenciales de resolución de problemas) y las que hacían que los trabajadores se sintieran apegados a la empresa (planes de prestaciones definidas, cuidado de niños, horario flexible). Según los investigadores, implementar o reforzar este tipo de prácticas antes de los despidos podría ayudar a la empresa a mitigar la fuga de los empleados tras una reducción de personal.
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.