Las medidas fiables, precisas y libres de sesgos del desempeño laboral de los empleados son notoriamente esquivas. Y si bien las empresas están repletas de datos sobre sus empleados, su capacidad para convertirlos en indicadores de rendimiento fiables es, en el mejor de los casos, un trabajo en progreso. Las investigaciones muestran que las autovaloraciones y las calificaciones de los supervisores sobre el desempeño laboral se superponen solo un 4%. Si bien la verdadera meritocracia en las organizaciones es imposible y el rendimiento nunca se podrá medir del todo, las organizaciones pueden basarse más en los méritos, ser más justas y, en general, tener más éxito si identifican los KPI sobre el rendimiento dentro de sus organizaciones y utilizan los datos correctos para medirlos.
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La meritocracia importa. Se puede esperar que una empresa que premia el talento, el esfuerzo y los logros supere a aquellas en las que prevalecen el nepotismo, los sesgos sistémicos, la política tóxica y la absoluta incompetencia; es solo cuestión de tiempo. El auge del análisis de personas, las innovaciones en el campo de las tecnologías de recursos humanos y la inevitable integración de la IA y los algoritmos de aprendizaje automático en las prácticas de gestión del talento son señales del mismo fenómeno subyacente: la búsqueda incesante de un enfoque más racional, justo y basado en la evidencia para gestionar a los trabajadores, y desbloquearpotencial humano en el trabajo.
Sin embargo, medidas de los empleados fiables, precisas y sin sesgos»desempeño laboral, clave para gestionar el rendimiento de manera más justa, siguen siendo notoriamente esquivos. De hecho, a pesar de las omnipresentes herramientas tecnológicas, sin mencionar las avalanchas de datos, visualizaciones y paneles sofisticados, la cuantificación fiable de la creación de valor de los trabajadores sigue tan alejada de la realidad de la gestión del mundo real hoy en día como lo estaba hace 40 años.
Sin duda, las grandes empresas están inundadascon datos desde los sistemas de comunicación internos, el software de gestión de proyectos, las plataformas de encuestas e incluso los sensores, pero su capacidad para traducirlos en marcadores confiables del desempeño humano es, en el mejor de los casos, un trabajo en progreso. A pesar de los claros avances en lalado técnico, y algunos logros innegables en la ciencia de datos, todavía existe una gran brecha entre la producción, el rendimiento o la generación de valor de los trabajadores y su éxito profesional, estatus o antigüedad. Pida a cualquier organización que identifique a sus mejores empleados, incluidos los directores y líderes, y que demuestre su selección con pruebas o datos contundentes, y lo mirarán perplejos. En la mayoría de las organizaciones, es más probable que el éxito se deba a haber ganado un concurso de popularidad, o aprovechar una reputación sólida, que contribuir realmente al éxito de la organización.
Para superar este problema, primero hay que identificar qué constituye un desempeño real y significativo, en relación con los objetivos de alto nivel de la organización. Esto significa crear una serie continua de métricas de rendimiento, desde los empleados individuales hasta los equipos, las divisiones y toda la empresa.
Cuantificación de lo teórico
Una razón común de este déficit organizacional es el desempeño laboral, que se define como la contribución del empleado a la eficacia de la organización (que incluye no solo su capacidad para llevar a cabo tareas valiosas de manera efectiva), sino también la buena ciudadanía y la ausencia decomportamientos laborales contraproducentes), no se puede medir directamente, especialmente si se basa en una observación espontánea o intuitiva. El desempeño laboral es una construcción teórica, igual que la felicidad, la integridad o el narcisismo. En el mejor de los casos, podemos observar sus indicadores o manifestaciones, pero para observarlos con precisión se necesitan los incentivos adecuados, un modelo, experiencia, esfuerzo y herramientas de evaluación fiables que deben perfeccionarse y validarse internamente. Es decir: no nuestros instintos.
Como indican décadas de investigación académica en psicología organizacional, la mayoríaenfoque común cuantificar el desempeño laboral de una persona es basarse en las calificaciones subjetivas, ya sean del empleado (autoevaluación del desempeño) o de su gerente (calificaciones de supervisión). La correlación típica entre las autoevaluaciones y las calificaciones de los supervisores sobre el desempeño laboral es simplemente0.22, lo que se traduce en una trivial superposición del 4% entre ambas. En otras palabras, el 96% de la variabilidad en el autoevaluado desempeño laboral de los empleados es no relacionado a la forma en que sus directivos ven su desempeño. Como era de esperar, los empleados suelen sorprenderse cuando descubren lo que sus jefes piensan de su desempeño, una sensación que los directivos responden cuando descubren lo que los empleados piensan de su propio desempeño.
Gran parte de esta tensión se debe a que las organizaciones no se esfuerzan por definir medidas cuantitativas del desempeño en las diferentes funciones y niveles de la organización. Esto solo capturará parte de lo que podría considerarse la verdadera actuación holística del grupo o el individuo. Sin un acuerdo sobre los KPI cuantitativos, la evaluación del desempeño se vuelve aún más política, emocional y propensa a sesgos.
Si bien los empleados son en generaldemasiado generoso en sus autoevaluaciones del desempeño, no hay muchas pruebas de la precisión superior de las calificaciones de los supervisores a la hora de medir a los trabajadores cierto valor o producción aportados, aunque la suma de las calificaciones de los diferentes directivos o fuentes, incluidos los pares, será significativamenteaumentar la fiabilidad. No hace falta decir que no solo es posible, sino también deseable, mejorar la forma en que los demás nos ven a través de factores no relacionados con nuestro desempeño laboral real. Por ejemplo, si usted es un jefe, ser amable con sus empleados, darles libertad y flexibilidad y asegurarse de que lo pasan bien en el trabajo puede traducirse en valoraciones positivas de 360 grados sobre su reputación, sin mejorar realmente el rendimiento de su equipo. Lo mismo ocurre con el compromiso de los empleados, que solo se correlaciona con el rendimiento del equipo en 0.3 (eso es solo una superposición del 9%).
Crear la jerarquía de necesidades de su organización
Una vez identificados los indicadores de rendimiento individuales, el siguiente desafío es crear el tejido de KPI que vincule a las empresas de alto nivel, como los KPI financieros, los ingresos, los beneficios, la rotación, el crecimiento y la innovación.
Esto requiere que las organizaciones definan una jerarquía de KPI cuantitativos y cualitativos. El proceso de definición de los KPI debe incluir a casi todos los miembros de la organización, desde el CEO hasta los empleados de primera línea, identificar qué métricas son importantes para su función, equipo o división y cómo se relacionan con los resultados que se definen como importantes en los grupos relacionados. Luego, un equipo de análisis debe validar estas definiciones (al menos para los KPI cuantitativos). De este modo, se pueden crear herramientas para medir estas métricas de forma continua y proporcionar comentarios a toda la organización. Como el poder predictivo de estos KPI cambia inevitablemente con las condiciones empresariales, es necesario repetir el proceso de definición.
También está claro quela gente no disfruta microanalizar los datos de su lugar de trabajo, incluso si viven en un mundo en el que sus datos se han comercializado y mercantilizado ampliamente mediante aplicaciones, teléfonos y dispositivos portátiles. De hecho, algunos algoritmos de vigilancia sonOrwelliano. No recibir ningún comentario sobre los datos que se recopilan y analizan socava la confianza. Y recibir comentarios, por ejemplo, un correo electrónico automático que generalice «está en demasiadas reuniones» — puede trivializar la tecnología que se utiliza o confirmar las sospechas de que la tecnología es intrusiva. Como resultado, es probable que los empleados consideren que los análisis subyacentes son espeluznantes o malos. Por eso el proceso de definición de los KPI tiene que ser transparente e inclusivo. Los ejecutivos no deberían pensar que pueden diseñar métricas en el vacío, o que su uso es ético porque una métrica es predictiva. Crear comités de ética con miembros independientes, entablar debates periódicos con las partes interesadas de toda la organización y admitir cuando ciertas métricas son una mejor suposición en lugar de la métrica absolutamente «correcta» son esenciales para crear una organización más justa, rápida y basada en los datos.
La complejidad cada vez mayor del trabajo también ha consolidado la importancia de una colaboración eficaz y a gran escala para el éxito de la organización. El éxito o el fracaso de los grandes proyectos se debe menos al desempeño de una sola persona y más a la forma en que las personas trabajan juntas. El éxito organizacional no es fundamentalmente un fenómeno individual. Por lo tanto, evaluar y recompensar el desempeño a nivel individual, si bien es necesario porque, en última instancia, las personas son las que reciben el pago y los ascensos, está científicamente reñido con lo que realmente es importante en las organizaciones modernas: trabajar con otros, cooperar de manera eficaz y hacer que los demás sean mejores.
