Hacer que «Freemium» funcione

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Hacer que «Freemium» funcione

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Durante la última década, «freemium», una combinación de «gratis» y «premium», se ha convertido en el modelo de negocio dominante entre las empresas emergentes de Internet y los desarrolladores de aplicaciones para teléfonos inteligentes. Los usuarios disfrutan de las funciones básicas sin coste alguno y pueden acceder a funciones más completas por una cuota de suscripción. Si ha trabajado en red en LinkedIn, compartido archivos a través de Dropbox, visto programas de televisión a través de Hulu o ha buscado un compañero en Match, ha experimentado el modelo de primera mano. También funciona para empresas B2B, ejemplos incluyen Box, Splunk y Yammer.

Varios factores contribuyen al atractivo de una estrategia freemium. Como las funciones gratuitas son una potente herramienta de marketing, el modelo permite que una nueva empresa se amplíe y atraiga a una base de usuarios sin gastar recursos en costosas campañas publicitarias o en una fuerza de ventas tradicional. Las tarifas de suscripción mensuales que se cobran normalmente están demostrando ser una fuente de ingresos más sostenible que el modelo de publicidad prevaleciente entre las empresas en línea a principios de la década de 2000. Las redes sociales son poderosas impulsoras: muchos servicios ofrecen incentivos para recomendar amigos (lo que es más atractivo cuando el producto es gratuito). Y el freemium tiene más éxito que las pruebas gratuitas de 30 días u otras ofertas de duración limitada, porque los clientes no confían en los engorrosos procesos de cancelación y encuentran que el acceso gratuito indefinido es más atractivo.

Pero a pesar de su popularidad y sus claras ventajas, el freemium todavía no se entiende bien. Tiene desafíos inherentes, como demuestran las muchas empresas emergentes que lo han intentado pero no han logrado que funcione. Durante varios años he estudiado en profundidad los modelos freemium, siendo coautor (con mis colegas de HBS Bharat Anand, Sunil Gupta y Felix Oberholzer-Gee) un caso sobre El New York Times(una variación del modelo freemium); profundizar en los datos de usuario de una empresa de almacenamiento y sincronización y coautoría (con mis colegas de HBS Clarence Lee y Sunil Gupta) de un documento de trabajo sobre cómo las empresas freemium pueden utilizar las referencias para estimular el uso y las actualizaciones. A través de este trabajo se me han ocurrido seis preguntas que las empresas emergentes que estén considerando un modelo freemium deberían hacerse.

¿Qué debería ser gratis?

Digamos que ha creado un producto digital que tiene 20 funciones y ha elegido cinco que serán gratuitas para cualquiera que se registre en su sitio. Los usuarios que quieran los otros 15 tendrán que pagar. ¿Cómo sabe si ha tomado las decisiones correctas? Y si sospecha que no lo ha hecho, ¿qué debe hacer?

Recuerde que uno de los principales propósitos de Freemium es atraer nuevos usuarios. Si no tiene éxito con ese objetivo, probablemente signifique que sus ofertas gratuitas no son lo suficientemente atractivas y que tiene que ofrecer más o mejores funciones gratis. Si genera mucho tráfico pero pocas personas pagan por la mejora, puede que tenga el problema opuesto: sus ofertas gratuitas son también rico, y es hora de recortar. Este tipo de afinación se hizo evidente en el El New York Times sitio web. Tras años de acceso sin restricciones, en 2011 el periódico comenzó a limitar a los usuarios a 20 artículos gratuitos al mes; la gente tenía que suscribirse si quería leer más. En los meses siguientes, la empresa se dio cuenta de que seguía regalando demasiado y, como resultado, estaba consiguiendo muy pocos suscriptores, por lo que en 2012 redujo el número de artículos mensuales gratuitos a 10. Las empresas emergentes deberían esperar hacer ajustes similares para encontrar el equilibrio óptimo entre el tráfico y los clientes de pago. El acto de equilibrio puede ser complicado: los usuarios pueden rebelarse cuando se les pide que paguen por cosas que están acostumbrados a recibir gratis.

¿Los clientes entienden perfectamente la oferta premium?

Comunicar dos conjuntos de beneficios complica sus esfuerzos de marketing. Si los clientes no comprenden claramente lo que obtendrían con la mejora, monetizará menos de los que podría obtener de otro modo.

Dropbox y LinkedIn son un estudio de contrastes. El primero ha atraído a 200 millones de usuarios con una simple propuesta: todo el que introduzca un nombre de usuario y una contraseña obtiene dos gigabytes de almacenamiento basado en la nube gratis. Si los usuarios se quedan sin espacio, pueden pagar 9,99$ al mes (o, alternativamente, 99$ al año) por 100 GB de almacenamiento. La versión gratuita es adecuada para documentos básicos, pero cualquiera que quiera hacer copias de seguridad de fotos u otros medios llega rápidamente al límite y las razones para actualizar son obvias.

Para muchos usuarios de LinkedIn, las ventajas de actualizar son más oscuras. He utilizado LinkedIn durante varios años para mantenerme en contacto con mis colegas y recibo correos electrónicos de forma rutinaria que me instan a actualizar, pero el valor continuo de hacerlo no es evidente. (La empresa ofrece cuatro suscripciones premium, algunas dirigidas a segmentos de clientes específicos, como reclutadores o vendedores, y la mayoría cuentan con una funcionalidad de búsqueda más profunda, mejor capacidad de correo electrónico y más visibilidad de quién ha visto su perfil). Aunque LinkedIn tiene éxito (fue una de las primeras empresas de freemium en hacerse pública), probablemente podría monetizar más usuarios si las distinciones entre sus ofertas gratuitas y de pago fueran más claras.

¿Cuál es su tasa de conversión objetivo?

Imagine que es el CEO de una start-up freemium y se le entrega un informe con su tasa de conversión (el porcentaje de usuarios gratuitos que se han actualizado a un plan premium) del último trimestre. ¿Qué cifra espera ver?

Probablemente, una tasa del 1% sea demasiado baja, sobre todo si depende únicamente de los ingresos por suscripción. (Algunos jugadores, incluido el El New York Times y LinkedIn, también recaudan los ingresos por publicidad en Internet). Indica que gran parte de lo que ofrece es gratuito, lo que da a los usuarios pocas razones para actualizar, o que los consumidores no entienden ni valoran sus funciones premium.

Pero, menos obviamente, una tasa de conversión muy alta no es necesariamente buena. Recuerde que una de las ventajas de un modelo freemium es la capacidad de generar tráfico. Supongamos que el 50% de los usuarios de su producto gratuito se actualizan a Premium. Puede pensar que su modelo funciona bien, pero quizás su producto gratuito no sea muy atractivo, lo que limitará sus posibles adquisiciones. En igualdad de condiciones, sería mejor convertir el 5% de los 2 millones de visitantes mensuales, por ejemplo, que convertir el 50% de los 100 000 visitantes. La mejor estrategia a largo plazo es, en general, apuntar a una tasa de conversión moderada (en mi investigación, he descubierto que la mayoría de las empresas oscilan entre el 2 y el 5%), junto con un alto volumen de tráfico. Si se dirige a un mercado pequeño, debería aspirar a una tasa más alta.

¿Está preparado para el ciclo de vida de la conversión?

Supongamos que está atrayendo mucho tráfico y nuevos usuarios y que su tasa de conversión es del 5%. Quiere pronosticar el crecimiento y los ingresos. ¿Podría simplemente dibujar un par de líneas rectas en el supuesto de que el tipo de cambio se mantenga estable?

No. Los primeros en adoptar son menos sensibles a los precios que otros, por lo que es más probable que actualicen. Y a menudo son personas para las que la propuesta de valor es inusualmente convincente. (Por ejemplo, los reclutadores fueron los primeros en adoptar LinkedIn, porque su negocio depende de su capacidad para identificar a los profesionales y conectarse con ellos). Así que, con el tiempo, las tasas de conversión suelen caer a medida que la base de usuarios se expande para incluir a personas que son más sensibles a los precios o que ven menos valor en el servicio. Aunque las empresas freemium tienen universalmente un coste marginal muy bajo para cada nuevo usuario (de lo contrario, el modelo no tendría sentido), esos costes no son cero. Como mínimo, los usuarios gratuitos exigen espacio en el servidor y servicio de atención al cliente.

Las empresas que no comprendan estas realidades pueden experimentar una crisis de efectivo a medida que aumenta el número de usuarios gratuitos y, por lo tanto, aumenta el coste de su servicio. Esta es a menudo la razón por la que las empresas que lanzan modelos freemium se alejan, convirtiéndose en pruebas gratuitas por tiempo limitado o eliminando por completo las ofertas gratuitas. Las empresas emergentes que han hecho este cambio recientemente incluyen LogMeIn, cuyo software proporciona acceso remoto a los ordenadores, y SugarSync, una empresa de almacenamiento en la nube que compite con Dropbox.

¿Los usuarios se están convirtiendo en evangelistas?

Es importante reconocer el valor total de los usuarios gratuitos, que adopta dos formas: algunos se convierten en suscriptores y otros atraen a nuevos miembros que se convierten en suscriptores. En nuestro documento de trabajo de HBS y en una investigación en curso, hemos descubierto que un usuario gratuito suele valer entre un 15 y un 25% más que un suscriptor premium, con un valor significativo derivado de las referencias. También hemos descubierto que las empresas pueden aumentar el valor de las referencias gestionando con cuidado los incentivos y las comunicaciones por recomendación. Si está pensando en un modelo freemium, preste mucha atención a por qué y cómo los usuarios satisfechos pueden ayudar a que su producto se vuelva viral.

¿Está comprometido con la innovación continua?

Es un error ver Freemium simplemente como una herramienta de adquisición de clientes y abandonar la versión gratuita cuando dejan de llegar nuevos clientes o cuando la tasa de actualización baja. Los usuarios que se unen tarde suelen ser más difíciles de convertir; por lo tanto, para seguir aumentando las actualizaciones, tendrá que seguir aumentando el valor de sus servicios premium. Las empresas inteligentes ven el freemium no solo como un modelo de ingresos, sino también como un compromiso con la innovación.

Dropbox es un buen ejemplo. Cuando se lanzó, en 2008, era principalmente un servicio para hacer copias de seguridad de archivos. Luego comenzó a ofrecer carpetas compartidas, lo que la convirtió en una herramienta de colaboración. Las funciones más nuevas permiten la sincronización automática de teléfonos inteligentes y otros dispositivos y la carga automática de fotos. Con el tiempo, la interfaz de usuario también ha mejorado. Cada nueva función ha aumentado el valor de la oferta premium.

En la era digital actual, cuando los costes marginales de muchos productos están bajando, las empresas recurrirán cada vez más al modelo freemium. En todos los sectores, desde los medios (donde las empresas se ven obligadas a depender menos de los ingresos por publicidad y más de los ingresos por suscriptores) hasta la educación (donde los jugadores pueden intentar monetizar la mayoría de los cursos online gratuitos), el modelo está destinado a ser más atractivo. Las empresas pueden aumentar sus probabilidades de éxito teniendo en cuenta las seis preguntas clave anteriores.

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