Una de las muchas cosas que preocupan a los gerentes es que los empleados rompen las reglas. Evidencia sugiere que ese comportamiento está muy extendido y puede tener consecuencias devastadoras. Las empresas han intentado muchas maneras diferentes de limitar el comportamiento poco ético, desde la creación de códigos de conducta hasta la implementación de la capacitación ética. Pero estas intervenciones son a menudo criticadas por ser ineficaz. Esto puede ser porque son demasiado directos.

Tendemos a pensar que el comportamiento no ético es intencional, ya que los empleados eligen conscientemente romper las reglas. A veces esto es cierto, pero a veces no lo es. La investigación ha demostrado que el comportamiento poco ético con frecuencia surge inconscientemente, de los trabajadores sin marcar, inclinaciones automáticas.

Hay dos maneras de procesar la información y tomar decisiones: Tipo 1, nuestras respuestas rápidas y automáticas a una situación, y Tipo 2, nuestro razonamiento deliberativo y reflexivo. Los procesos de tipo 1 no requieren mucho esfuerzo ni memoria de trabajo, por lo que son nuestro sistema «predeterminado» para tomar decisiones, a menos que podamos recurrir activamente a procesos de tipo 2. Los procesos de tipo 1 son también los que con frecuencia (aunque no siempre) sirven a nuestros intereses egocéntricos o hedónicos, como, por ejemplo, el tentación de tomar dinero que no se gana justificadamente — mientras que los procesos de Tipo 2 sirven como una función de autocontrol que puede anular tales tendencias.

Nos preguntamos si el trabajo rutinario influye en la tendencia de un empleado a romper las reglas activando más procesos de tipo 1. ¿Hacer la misma tarea una y otra vez desencadena la toma de decisiones automática y hace que los empleados sean más propensos a comportarse sin ética? ¿Y la activación de procesos de tipo 2 ayudaría a reducir la ruptura de reglas? Nuestro investigación, publicado en Organización Science, encontró que trabajar en la misma tarea puede conducir a una mayor ruptura de reglas, mientras que el cambio de ida y vuelta entre incluso algunas tareas puede conducir a menos.

Muchos trabajos requieren que las personas realicen tareas repetitivas, pero el orden suele ser flexible. Por ejemplo, un radiólogo podría necesitar leer tres rayos X, tres resonancia magnética y tres ultrasonidos. Es posible que un empleado de introducción de datos tenga que introducir tres formularios de reclamación de seguros, tres formularios de apelación y tres solicitudes de reembolso. En cada caso, hay tareas A, tareas B y tareas C. Los empleados podrían terminar todas las tareas A antes de pasar a B y C, de modo que haya menos cambios entre tareas (por ejemplo, AAABBBCCC). O podrían cambiar con más frecuencia (ABCABCABC), teniendo más«Variedad secuencial». Pensamos que esto último podría obligar a los empleados a estar más atentos cognitivamente y deliberativos, lo que podría llevarlos a comportarse de manera más ética simplemente evitando la toma de decisiones automática y autointeresada.

Nuestro primer estudio analizó los datos de los empleados que procesan solicitudes de hipotecas en un banco japonés. El trabajo fue diseñado para que los empleados fueran asignados a procesar una etapa de una solicitud a la vez. A lo largo del día, es posible que se les asigne trabajar en el mismo escenario en muchas aplicaciones o en diferentes etapas, dependiendo de la dinámica del sistema. Se analizaron 17.161 observaciones, entre 101 empleados, de junio de 2007 a diciembre de 2009. Como medida de incumplimiento de las normas, examinamos si los empleados respetaban la política del almuerzo y regresaban de su descanso de una hora de almuerzo a tiempo.

Examinamos la relación entre la variedad de tareas de los empleados (es decir, el número de diferentes etapas en las que trabajaron antes del almuerzo) y cuánto tiempo tardaron en almorzar. Controlando diferentes factores, como la carga de trabajo, encontramos una relación negativa entre la variedad de etapas completadas antes del almuerzo y la propensión a tomar un almuerzo más largo de lo permitido. Cuando la gente trabajaba en diferentes tareas por la mañana, era menos probable que regresara tarde del almuerzo que las personas que trabajaban en las mismas tareas.

Debido a que esto no implica una relación causal, realizamos tres experimentos de laboratorio. Se reclutaron 403 participantes (202 participantes en el panel en línea, representando a la población general en los Estados Unidos, y 201 participantes en el laboratorio en el Reino Unido y los Estados Unidos, que en su mayoría eran estudiantes). Les pedimos que resolvieran una serie de problemas matemáticos, verbales y espaciales. En todos los experimentos, un grupo vio estos problemas organizados por categoría (baja variedad); el otro grupo vio los problemas mezclados (alta variedad). En uno de nuestros estudios, una vez que los participantes finalizaron estas preguntas, evaluamos su modo predeterminado para tomar decisiones (Tipo 1 o Tipo 2) utilizando una medida llamada Tarea de reflexión cognitiva (CRT). El CRT consiste en tres preguntas para comprobar si alguien responde de forma intuitiva o deliberada.

Luego dimos a los participantes una segunda serie de preguntas y una oportunidad de hacer trampa. Una vez que la pregunta apareció en la pantalla, también apareció la respuesta correcta, a menos que el participante presionara cierta tecla en su teclado. Se les dijo que esto sucedió debido a un fallo en el sistema, y que deben presionar la tecla para evitar que aparezca la respuesta correcta, de lo contrario no sabremos si sabían la respuesta correcta. (En otro experimento, los participantes podían desplazarse hacia abajo para ver la respuesta correcta, aunque se les dijo explícitamente que no lo hicieran). Los participantes fueron pagados en función del número de respuestas correctas que dieron, por lo que tuvieron un incentivo para mirar la respuesta correcta.

Encontramos que los participantes en el grupo de alta variedad de la Ronda 1 tenían menos probabilidades de engañar en la Ronda 2 que los del grupo de baja variedad. Los puntajes del CRT mostraron que el grupo de alta variedad utilizaba una toma de decisiones más deliberativa, lo que sugiere que ver una variedad de preguntas (en lugar de bloques organizados de preguntas) activó una mentalidad deliberativa que condujo a menos ruptura de reglas.

Estos resultados apuntan a una forma relativamente simple de apoyar el cumplimiento de las reglas en el trabajo. Cambiar el orden en el que los empleados realizan tareas rutinarias puede promover el seguimiento de reglas más fácilmente que cambiar las motivaciones de las personas.

Sin embargo, nuestros hallazgos, y este consejo, deben interpretarse con precaución. Nuestros estudios trataban de tareas relativamente simples — no sabemos con certeza que los efectos se llevan a cabo en tareas complejas. Otras investigaciones han llegado a la conclusión de que el cambio entre tareas puede perjudicar el rendimiento, al menos en el corto plazo, y que la mayor carga cognitiva involucrada puede hacer que las personas se sientan agotado y por lo tanto más propensos a un comportamiento poco ético. Puede ser que, con tareas complejas, los costos de cambio superen los beneficios de la variedad de tareas. Las investigaciones futuras deberían explorar empíricamente estas cuestiones.

Asesoramos a los gerentes a considerar el contexto del trabajo de sus equipos. Diseñar el trabajo de los empleados para incorporar más variedad puede ser más eficaz para promover un comportamiento ético cuando las tareas son bajas o moderadamente complejas, y cuando la transición de una a otra no es abrumadoramente difícil. También puede haber momentos en los que el entorno de trabajo está cambiando, y la incertidumbre ya es alta, lo que puede hacer que el cambio entre tareas sea demasiado costoso. Los gerentes deben experimentar con la forma en que diseñan las tareas y estar preparados para monitorear los efectos.

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Rellie Derfler-Rozin Celia Moore Bradley Staats
Via HBR.org