La mayoría de la gente gasta mucha energía en el trabajo intentando ocultar sus deficiencias a sus colegas. Los autores creen que esta es la principal causa de desperdicio de recursos en casi todas las empresas actuales. Cuando fueron en busca de empresas en las que la gente vea sus errores no como vulnerabilidades sino como principales oportunidades de crecimiento, encontraron solo un puñado. Dos destacaron: Bridgewater Associates, una firma de inversiones de la costa este, y Decurion Corporation, administradora de bienes raíces, operadora de cines y propietaria de un centro de vivienda para personas mayores de la costa oeste. Ambos se comprometen a desarrollar a cada uno de sus empleados integrando el crecimiento personal en el trabajo diario, y ambos son negocios de gran éxito.
Los autores dedicaron cientos de horas a observar sus prácticas y a entrevistar a empleados de todos los niveles. Lo que vieron fue a personas trabajando juntas, en reuniones, en sesiones individuales y en el curso de su trabajo diario, para llegar a las causas fundamentales de los problemas e idear formas más productivas de hacer las cosas. Muchas empresas realizan análisis de la causa raíz, pero no llegan a cruzar al mundo interior de un empleado, donde comienzan tantos problemas, en, por ejemplo, una tendencia a evitar la confrontación, a actuar antes de pensar las cosas bien, a ser demasiado agresivos si se critican las ideas y otros contraproducentes pensamiento y comportamiento. En Decurion y Bridgewater, todos, desde los directores generales hasta los acomodadores de adolescentes, trabajan en identificar y superar estos patrones como parte de hacer bien el trabajo.
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Idea en resumen
El problema
La mayoría de la gente en el trabajo está haciendo un segundo trabajo por el que nadie les paga: preservar su reputación, dar lo mejor de sí mismos, ocultar sus insuficiencias.
La propuesta
¿Qué pasaría si una empresa se creara de tal manera que, en lugar de ocultar sus debilidades, los empleados las utilizaran como oportunidades de crecimiento personal y empresarial?
El resultado
Los ejemplos de dos empresas muy diferentes, un fondo de cobertura y una operadora de cine, sugieren que es posible fusionar el crecimiento empresarial con el crecimiento personal en el trabajo diario de cada empleado.
En la medida en que nosotros mismos apenas estamos empezando a apreciar, la mayoría de la gente en el trabajo, incluso en las organizaciones de alto rendimiento, desvía una energía considerable todos los días a un segundo trabajo para el que nadie los ha contratado: preservar su reputación, dar lo mejor de sí mismos y ocultar sus deficiencias de otros y ellos mismos. Creemos que esta es la principal causa de desperdicio de recursos en casi todas las empresas actuales.
¿Qué pasaría si la gente no sintiera la necesidad de hacer este segundo trabajo? ¿Y si, en lugar de ocultar sus debilidades, se sintieran cómodos reconociéndolas y aprendiendo de ellas? ¿Qué pasaría si las empresas lo hicieran posible creando una cultura en la que la gente pudiera ver sus errores no como vulnerabilidades sino como las principales oportunidades de crecimiento personal?
Durante tres años, hemos estado buscando empresas así, lo que pensamos como organizaciones deliberadamente de desarrollo. Preguntamos a nuestra extensa red de colegas del mundo académico, consultoría, RRHH y C-suites si conocían alguna organización que se comprometiera a desarrollar todos y cada uno de su gente tejiendo el crecimiento personal en el trabajo diario. Buscábamos empresas en cualquier parte del mundo, públicas o privadas, con al menos 100 empleados y una trayectoria de al menos cinco años.
Todo ese escaneo arrojó solo unas 20 empresas. En este pequeño estanque, destacaron dos de ellos: Bridgewater Associates, una empresa de inversiones de la costa este, y Decurion Corporation, una empresa de California propietaria y administradora de bienes raíces, cines y un centro de vivienda para personas mayores. Ambos habían cumplido con nuestra definición de organización deliberadamente de desarrollo durante más de 10 años. Felizmente, estaban en negocios muy diferentes y estaban dispuestos a que los estudiaran en profundidad.
Estas empresas operan sobre la base de que los adultos pueden crecer; eso no solo es prestar atención a los resultados finales y el crecimiento personal de todos los empleados deseable, pero los dos son interdependientes; que tanto la rentabilidad como el desarrollo individual se basan en estructuras que se integran en todos los aspectos del funcionamiento de la empresa; y que las personas crezcan mediante la combinación adecuada de desafío y apoyo, que incluye reconocer y trascender sus puntos ciegos, limitaciones y resistencia interna al cambio. Para que este enfoque tenga éxito, los empleados (Decurion prefiere llamarlos miembros) deben estar dispuestos a revelar sus deficiencias en el trabajo, no solo sus negocios como de costumbre, lo tienen todo junto, y la organización debe crear una comunidad de confianza y fiable para que la exposición sea segura.
Como puede adivinar, no es fácil ni cómodo. Pero al trabajar continuamente para cumplir con estas obligaciones vinculadas, deliberadamente las organizaciones de desarrollo pueden haber encontrado la manera de mejorar constantemente el rendimiento sin limitarse a mejorar lo que están haciendo actualmente. Esto se debe a que el progreso para sus empleados significa ser no solo más capaces y convencionalmente exitosos, sino también más flexibles, creativos y resilientes ante los desafíos, tanto para el crecimiento personal como organizativo, que estas empresas les plantean deliberadamente.
Las empresas
Bridgewater Associates, con sede en Westport (Connecticut), gestiona aproximadamente 150 000 millones de dólares en inversiones globales en dos fondos de cobertura (Pure Alpha Strategy y All Weather Strategy) para clientes institucionales como gobiernos extranjeros, bancos centrales, fondos de pensiones corporativos y públicos, dotaciones universitarias y fundaciones caritativas. La empresa comenzó en un apartamento de 2 dormitorios en 1975 y todavía es de propiedad privada, actualmente emplea a unas 1400 personas.
A lo largo de sus casi cuatro décadas, Bridgewater ha sido reconocida como la mejor administradora de fondos; ha ganado más de 40 premios del sector solo en los últimos cinco años. En el momento de escribir este artículo, el fondo Pure Alpha solo había tenido un año perdedor y había ganado una media del 14% al año desde su fundación, en 1991. El fondo All Weather, que está diseñado para ganar dinero en las buenas y en las malas, ha subido un 9,5% en un año desde su lanzamiento, en 1996, y ha obtenido una sorprendente rentabilidad del 34% desde 2009 hasta 2011, a pesar de que la industria de los fondos de cobertura en su conjunto tuvo un rendimiento inferior al del S&P 500. (Al parecer, el fondo perdió dinero en 2013, según la El New York Times.) Tanto en 2010 como en 2011 Bridgewater fue clasificado por Alpha del inversor institucional como el gestor de fondos de cobertura más grande y con mejor rendimiento del mundo. En 2012, el Economista acreditó a la empresa haber ganado más dinero para sus inversores que cualquier otro fondo de cobertura de la historia. (El poseedor del récord anterior era el Quantum Endowment Fund de George Soros).
En todo el país, en Los Ángeles, Decurion emplea a aproximadamente 1100 personas para gestionar una cartera de empresas como Robertson Properties Group, con proyectos comerciales y minoristas en California, Hawái y el noroeste del Pacífico; Pacific Theatres y ArcLight Cinemas; y su nueva empresa, Hollybrook Vida para personas mayores. En mayo de 2011 Tráfico minorista reconoció a Robertson Properties como uno de los 100 propietarios y gerentes de centros comerciales más grandes de los Estados Unidos. Pacific y ArcLight juntos tienen el mayor bruto por pantalla de Norteamérica. Los ingresos de ArcLight han crecido un 72% en cuatro años, de 47 millones de dólares en 2009 a 81 millones de dólares en 2013. En 2012 Forbes nombró el cine insignia de ArcLight, ArcLight Hollywood, uno de los 10 mejores cines de los Estados Unidos.
Hemos pasado más de 100 horas cada uno con Bridgewater y Decurion, observando sus prácticas y entrevistando a su gente, desde los líderes más veteranos hasta los nuevos reclutas. Prácticamente ningún aspecto de ninguna de las empresas nos fue declarado fuera de los límites. De la gran cantidad de datos que recopilamos, extrajimos los rasgos comunes que, creemos, distinguen a estas empresas. Compartimos nuestras observaciones y generalizaciones con ambos y tomamos muy en cuenta sus sugerencias e impresiones. Ninguno de los dos nos pidió que alteráramos ninguna de nuestras conclusiones.
Reconocemos que una organización deliberadamente de desarrollo no es para todos, al igual que los jesuitas no son la única buena opción para todo hombre con una ferviente vocación religiosa, o los Navy Seals para cada comandante comprometido. Pero ofrecemos nuestras observaciones de estas dos empresas como prueba de que la búsqueda de la excelencia empresarial y la realización individual no tienen por qué estar en desacuerdo, y que se pueden combinar de tal manera que la una haga florecer la otra.
Las prácticas
Por lo general, la gente reconoce su vulnerabilidad e imperfecciones solo en raros momentos a puerta cerrada con asesores de confianza que juran proteger su privacidad. Pero lo que vimos en Decurion y Bridgewater fue un esfuerzo generalizado para que los empleados se sintieran valiosos incluso cuando lo arruinaban, para ver las limitaciones no como fracasos sino como su «ventaja creciente», el camino hacia el siguiente nivel de rendimiento.
Llegar al otro lado.
Trascender sus límites, a lo que Bridgewater llama llegar al otro lado—implica superar la respuesta de lucha o huida que se produce al enfrentarse a lo que está trabajando sobre usted. En una empresa tradicional, el análisis de la causa de origen de un problema evitará cruzar al mundo interior de un empleado. En Bridgewater, el examen de una decisión de inversión fallida sin duda incluye un análisis de la causa de origen de los datos específicos, los criterios de decisión y las medidas adoptadas para realizar las inversiones. Pero va más allá y se pregunta: «¿Qué pasa con la forma en que usted, la parte responsable y el moldeador de este proceso, pensaban que podría haber llevado a una decisión inadecuada?»
Considere, por ejemplo, cómo un empleado de Bridgewater, John Woody, enfrentó lo que el CEO Ray Dalio llamó sus «problemas de fiabilidad», según consta en un caso de la Escuela de Negocios de Harvard de 2013 preparado por Jeffrey Polzer y Heidi Gardner. Sin hacer ningún esfuerzo, Dalio le dijo a Woody que la percepción en toda la organización era que no se podía contar con él. La reacción inmediata de Woody fue rechazar la valoración con enfado. Pero no se fue a atender sus quejas ni siquiera a aceptar acríticamente lo que había oído. Cuando comenzó a considerar el intercambio, vio por primera vez la ironía de su reacción. «Aquí nos enorgullecemos de ser lógicos y afrontar la verdad, pero mi respuesta inicial fue «¡Se equivoca!» lo cual es que ya estoy siendo ilógico», dice. «Incluso si lo que decía no era cierto, no le estaba dando la oportunidad de demostrarme que podría serlo».
Después de continuar reflexionando y conversando con mucha gente de la organización durante muchas semanas, Woody comenzó a reconocer en sí mismo un patrón de comportamiento «que se remonta a cuando era niño»: Se resistió al control y descuido de los demás y se enojó rápidamente cuando se le desafiaba. Al ver la brecha entre cómo quería que lo vieran y cómo lo veían, se dio cuenta de que quería ser «el tipo al que le podía dar el balón en la línea de dos yardas», pero que los demás no lo percibían de esa manera. «La gente decía que no estaba seguro de que vaya a estar allí para cogerlo, y mucho menos poder echarlo. Y eso dolió».
Al principio, casi todo el mundo encuentra este nivel de vulnerabilidad desorientador, por muy entusiasmado que haya estado con la cultura durante el proceso de contratación. Dalio reconoció este hecho en un correo electrónico de toda la empresa con el asunto «Repruebo todos los días», en el que desafiaba a los empleados con esta pregunta: «¿Se preocupa más por lo bueno que es o por lo rápido que aprende?» Cambiar el enfoque de la primera a la segunda puede llevar a cambios personales importantes y a una mayor eficacia empresarial.
Cuando Inna Markus, miembro de nuestro equipo de investigación, preguntó a Woody qué progresos estaba haciendo en su problema de fiabilidad, insistió en que aún le quedaba mucho camino por recorrer. Sin embargo, está claro que ya ha llegado bastante lejos: «Prioro más despiadadamente», dice, «haga una pausa más larga y reflexiva antes de prometer cosas a los demás, visualice de manera más granular cómo conseguiré hacer algo, consulte con los que me preguntan cosas con más frecuencia y con más preguntas y apóyese en las personas que me rodean ahora de manera mucho más explícita que nunca».
Bridgewater utiliza una variedad de herramientas y prácticas para ayudar a la gente a aprender a tratar los errores como oportunidades de crecimiento. Por ejemplo, todos los empleados registran los problemas y los fracasos en un «registro de problemas» de toda la empresa, en el que se detallan sus propias contribuciones a los errores. Los errores y problemas de inicio de sesión son aplaudidos y recompensados. No registrar un error se considera un incumplimiento grave del deber. Otra práctica reflexiva es la aplicación de «botón de dolor», que se instala en el iPad de cualquier empresa y permite a los empleados compartir experiencias de emociones negativas en el trabajo, especialmente aquellas que aumentan sus defensas.
El reconocimiento abierto de esas experiencias provoca conversaciones de seguimiento entre las partes involucradas en su intento de explorar la «verdad de la situación» e identificar formas de abordar las causas subyacentes. En una de esas conversaciones, un alto directivo guió a los miembros de un grupo de trabajo a través de un diagnóstico colectivo de por qué una reunión anterior había fracasado y no había llegado a una conclusión productiva. Todo el mundo ofreció sus reflexiones. El empleado que había dirigido esa reunión estuvo de acuerdo en que se había involucrado en defender su propio trabajo de mala calidad y el de sus colegas. Más que eso, permitió, se trataba de un ejemplo de una tendencia más grande, que antes no se reconocía, tenía que preocuparse más por verse bien que por alcanzar el objetivo empresarial. En la mayoría de las empresas, una conversación como esta rara vez se centraría en examinar la forma de pensar habitual de un empleado y, si lo hiciera, sería en una evaluación de rendimiento a puerta cerrada. En Bridgewater, este análisis se realiza en reuniones de rutina con los colegas.
Cerrando las brechas.
Por lo general, en un esfuerzo por protegernos a nosotros mismos, permitimos que se formen brechas: entre los planes y las acciones, entre nosotros y los demás, entre lo que estamos en el trabajo y nuestro «verdadero yo», entre lo que decimos en la máquina de café y lo que decimos en la sala de reuniones. Estas brechas las crean la mayoría de las veces las conversaciones que mantenemos no tener, las sincronicidades con los demás estamos no lograr y el trabajo que, por autoprotección, estamos evitando.
Para ayudar a cerrar estas brechas y obtener un acceso más inmediato a los temas empresariales en juego, Bridgewater y Decurion han creado formatos de debate que permiten a los empleados hablar con autenticidad sobre las dimensiones personales de esos problemas. Bridgewater utiliza un sondeo grupal del razonamiento de un individuo, como se ha descrito anteriormente. Decurion lleva a cabo lo que se llama una conversación en pecera, en la que varias personas se sientan en medio de un círculo de sus colegas. En una de esas conversaciones, vimos a tres empleados de las ramas de IT, marketing y operaciones de la industria del teatro hablar sobre por qué un nuevo programa de fidelización de clientes parecía estar estancado. El director COO la división de teatros sospechaba que estos tres jugadores clave no se comunicaban de manera eficaz. Así que les pidió que describieran cómo estaban viviendo la situación. El formato pecera permitía a todo el grupo de directores de teatro escuchar, aprender y participar en la conversación. Con la cuidadosa facilitación de otro alto directivo, los tres pudieron expresar las formas en que cada uno se sentía excluido o cerrado por los otros dos cuando tomaban decisiones y la información debería haberse compartido. Cada uno también identificó algún desencadenante personal o punto ciego que lo había llevado a cerrar uno de los otros. Entonces podrían llegar a un acuerdo en presencia de sus colegas sobre cómo proceder de una manera diferente. Como estos diálogos son rutinarios, la gente los ve como un ejercicio saludable de vulnerabilidad compartida, en lugar de una experiencia rara y amenazante.
Con el tiempo, exponer la propia vulnerabilidad se siente menos arriesgado y más valioso, ya que la gente es testigo y participa repetidamente en conversaciones sobre conflictos, revelaciones de las debilidades de sus colegas y debates sobre lo indiscutible. De hecho, el logro más sorprendente y esperanzador de estas organizaciones puede ser convertir la visión predeterminada de sus empleados de lo «inimaginablemente malo» ( Si me arriesgo a mostrar mis debilidades, ¡será horrible!) en una sensación de progreso del desarrollo ( Si me arriesgo a mostrar mis debilidades, no me pasará nada malo, probablemente aprenda algo y al final seré mejor al final). La brecha entre quienes son realmente y quienes creen que tienen que estar en el trabajo disminuye o incluso desaparece.
Desestabilización constructiva.
Las organizaciones de desarrollo deliberadamente no solo aceptan las insuficiencias de sus empleados, sino que las cultivan. Tanto Bridgewater como Decurion prestan mucha atención a encontrar una buena correspondencia entre la persona y el papel. Pero aquí «buen ajuste» significa estar regular, aunque de manera manejable, por encima de la cabeza, lo que llamamos desestabilización constructiva. Encontrarse un poco en el mar constantemente es desestabilizador. Trabajar en eso es constructivo. En ambas empresas, si está claro que puede cumplir con todas sus responsabilidades a un alto nivel, ya no está en el trabajo correcto. Si quiere seguir en ese trabajo y, finalmente, dominarlo, se le verá como alguien que prefiere la costa, y debería trabajar para un tipo de empresa diferente.
Muchas organizaciones ofrecen a la gente asignaciones extensas. Algunos suelen rotar los altos potenciales a través de una serie de estiramientos. En Bridgewater y Decurion todos los trabajos son trabajos prolongados.Como dice Dalio, «Cada trabajo debe ser como una cuerda de remolque, de modo que, a medida que lo hace, el proceso mismo de hacer el trabajo lo lleve a la cima de la montaña».
ArcLight Cinemas de Decurion cuenta con un elaborado conjunto de prácticas que permiten a los directores de todos los niveles facilitar la desestabilización constructiva haciendo coincidir a personas y grupos con las oportunidades de desarrollo adecuadas. El director general de cada ubicación utiliza datos sobre el crecimiento individual para identificar las asignaciones de trabajo ideales para cada empleado cada semana, tareas destinadas tanto al desarrollo del miembro de la tripulación como a las necesidades empresariales de la empresa. El equipo directivo de cada ubicación se reúne semanalmente para discutir los objetivos y el rendimiento de cada empleado por hora y para decidir si alguien está preparado para asumir más responsabilidades, por ejemplo, una reasignación de taquilla a explorador de auditorios. (Los exploradores se mueven de una pantalla a otra buscando formas de ayudar a los clientes; el trabajo requiere bastante iniciativa, creatividad, resolución de problemas y diplomacia).
A medida que los empleados demuestren nuevas capacidades, su progreso se registra en los «consejos de competencias», que se instalan en una ubicación central en la parte trasera de cada cine. Los pines de colores de estos tableros indican el nivel de aptitud de cada empleado en las 15 competencias laborales identificadas. Esta información se utiliza para programar rotaciones de turnos, facilitar la tutoría entre pares y establecer expectativas de aprendizaje como parte de un canal de desarrollo. El proceso combina las habilidades de las personas con los requisitos de la organización; todos pueden ver lo importante que es el crecimiento individual para la empresa y cómo se amplían los conocimientos laborales de los demás. En las reuniones semanales, alrededor de una docena de ejecutivos de oficinas domésticas y directores generales de cines revisan un panel que muestra las métricas empresariales a nivel de cine y circuito, que incluyen no solo los datos tradicionales del sector sobre la asistencia y las ventas, sino también el número de miembros del equipo listos para ascender al primer nivel de la administración.
Con el tiempo, exponer la propia vulnerabilidad se siente menos arriesgado y más valioso, ya que la gente es testigo y participa repetidamente en conversaciones sobre conflictos, revelaciones de las debilidades de sus colegas y debates sobre lo indiscutible.
Emparejar a una persona con un trabajo exagerado adecuado es solo la mitad de la ecuación. La otra mitad es alinear el trabajo con la persona. Decurion crea numerosas oportunidades para que los empleados conecten su trabajo diario con lo que es significativo para ellos. En la mayoría de las reuniones de equipo, por ejemplo, las entradas estructuradas al principio y las salidas al final permiten a las personas identificar las formas en las que se sienten conectadas (o desconectadas) del trabajo en cuestión y de sus colegas. Un gerente podría, por ejemplo, describir un avance en la comunicación con un colega y cómo ha hecho que un proyecto compartido sea aún más significativo. Otro entrenador podría informar sobre los progresos en la reducción de su tendencia a saltar y salvar el día en lugar de dejar que el equipo dé un paso adelante y se sienta plenamente responsable.
En las reuniones individuales de «punto de contacto» con sus gerentes, que tienen lugar con frecuencia en todos los niveles de la empresa, los empleados pueden discutir cómo lograr sus objetivos personales a través de oportunidades vinculadas a las necesidades empresariales de Decurion. Un miembro de un equipo de teatro, por ejemplo, que aspiraba a convertirse en decoradora de escenarios (ajenos a Decurion), nos dijo que ese diálogo llevó a su director general a involucrarla en la decoración de eventos especiales del cine, una actividad que va mucho más allá del ámbito de su trabajo, para alinear sus intereses personales con un objetivo organizativo.
Para que una empresa ponga en contacto a las personas con puestos de trabajo de forma continua y granular, ningún trabajo en particular depende de una sola persona ni se identifique con ella. Eso significa renunciar a la seguridad de poder contar con alguien con un largo mandato y experiencia en un puesto determinado. Un alto ejecutivo nos dijo: «El propósito de su pericia es regalárselo [a la próxima persona que venga]. Suena estupendo, pero en la práctica, y lo he experimentado personalmente, no siempre es fácil». Aun así, todas esas personas que crecen constantemente en roles en constante cambio crean una organización que se vuelve más resistente incluso a medida que mejora la ejecución de su estrategia actual.
Todo el mundo es diseñador.
Si algo no funciona de manera óptima en Bridgewater o Decurion, es responsabilidad de todos analizar y abordar el diseño del proceso subyacente. Por ejemplo, las frecuentes «reuniones de control del pulso» en Decurion permiten a los miembros del equipo de teatro analizar cómo les fue en una serie de espectáculos anteriores. En estas reuniones, vimos a empleados de 17 años dar y recibir comentarios con sus compañeros y gerentes sobre problemas en las operaciones de la planta y formas de mejorar el servicio para la próxima serie de exposiciones. Estos jóvenes habían aprendido desde el principio a leer los detalles de la cuenta de pérdidas y ganancias del declaración para poder entender cómo cada aspecto de las operaciones (y, por extensión, sus propias acciones) contribuía a su rentabilidad a corto y largo plazo. Al ofrecer ideas para mejorar, como cambios en la preparación de la comida o preparar vasos 3D para su distribución, hablaban en términos de su efecto en la experiencia de los huéspedes y en la salud financiera del negocio.
Si se lanza una nueva línea de negocio, un equipo dedicará una gran cantidad de tiempo a diseñar el proceso adecuado para gestionar el trabajo. Los empleados de Decurion parten del supuesto de que la estructura impulsa el comportamiento, por lo que a menudo se centran en aspectos sutiles del diseño organizativo, como la organización de las oficinas, la frecuencia con la que se mantienen las conversaciones y las tareas que requerirán la colaboración entre qué personas. A diferencia de Lean Six Sigma y otros enfoques de mejora de la calidad, la mejora de procesos en Decurion y Bridgewater integra un análisis tradicional de los errores y anomalías de producción con los esfuerzos por corregir los «errores y anomalías de producción interior» de los empleados, es decir, sus ideas erróneas y suposiciones inválidas.
Una importante iniciativa de ArcLight, por ejemplo, consistía en crear equipos formados por profesionales del marketing de la oficina en casa y directores generales de cines individuales. La compañía razonó que si las fricciones y los malentendidos que suelen existir entre estos grupos pudieran superarse centrando su experiencia colectiva en equipos pequeños y específicos de una ubicación, la mejora del marketing local de películas y eventos especiales generaría millones en ingresos adicionales. Observamos que varios de estos equipos celebraban reuniones periódicas en las que compartían formas en que estaban aprendiendo a trabajar juntos de manera eficaz y cosas que aún necesitaban mejoras. De estas discusiones se hizo evidente que el público variaba más de un cine a otro de lo que los vendedores de la oficina en casa se habían dado cuenta. A medida que integraron los conocimientos especializados de los directores generales sobre sus clientes en una estrategia de redes sociales más ágil, el rendimiento financiero del grupo mejoró. Los gerentes y los especialistas en marketing se esforzaron para unirse de una nueva manera y alcanzar nuevos objetivos de ingresos. La gente de ArcLight era tan probable que nos dijera que esos objetivos de ingresos se diseñaron para ampliar las capacidades de las personas y viceversa, ilustrando la naturaleza integrada del desarrollo empresarial y personal en la empresa.
Tomarse el tiempo para crecer.
Cuando la gente escucha por primera vez historias como esta, una reacción común es «No puedo creer el tiempo que dedican a los procesos de las personas», por lo general en un tono que sugiere «¡Es una locura! ¿Cómo puede hacer esto y hacer algo?» Pero Decurion y Bridgewater no son solo incubadoras exitosas de desarrollo de empleados, sino que tienen éxito según los puntos de referencia empresariales convencionales. Claramente ellos hacer hacer las cosas, y muy bien.
La explicación sencilla es que estas empresas ven de manera diferente la forma en que pasan el tiempo. Las organizaciones convencionales pueden enorgullecerse de la eficacia con la que llegan a un acuerdo sobre las soluciones a los problemas. Pero, ¿tienen tantas reuniones «eficientes» porque no han identificado las cuestiones personales y las dinámicas de grupo que subyacen a las versiones recurrentes del mismo problema? Un analista de inversiones sénior de Bridgewater lo expresa de esta manera: «[La empresa] lo llama por su ‘malo’, pero, mucho más que eso, básicamente adopta la posición de que usted puede hacer algo al respecto, convertirse en una mejor versión de usted y, cuando lo haga, seremos una mejor empresa gracias a ello».
La comunidad
Si las personas deben ser vulnerables para crecer, necesitan una comunidad que les haga sentir seguras. Las organizaciones de desarrollo deliberadamente crean esa comunidad a través de virtudes comunes a muchas organizaciones de alto rendimiento: responsabilidad, transparencia y apoyo. Pero, podría decirse, los llevan a un nivel en el que incluso las organizaciones convencionales más progresistas pueden encontrar incómodas.
Responsabilidad.
Bridgewater y Decurion no son organizaciones planas. Tienen jerarquías. La gente informa a otras personas. Se toman decisiones difíciles. Los negocios están cerrados. La gente está dejada ir. Pero el rango no da a los altos ejecutivos pasar libremente el mérito de sus ideas, ni los exime del desacuerdo o de los consejos amistosos de los más bajos o de la obligación de seguir creciendo y cambiando para satisfacer las necesidades de la empresa y de ellos mismos.
Los altos directivos se rigen por las mismas estructuras y prácticas que se aplican a los demás empleados. En Decurion participan en los registros y comparten sus propias preocupaciones y fracasos. En Bridgewater sus evaluaciones de desempeño son públicas, al igual que las de todos los demás empleados. Y cada una de esas revisiones menciona áreas en las que se necesitan mejoras; si no lo hicieran, eso significaría que esos líderes no desempeñaron los papeles correctos.
Por lo tanto, Dalio afirma explícitamente que no quiere que sus empleados acepten una palabra de lo que diga hasta que la hayan examinado críticamente por sí mismos. Y Christopher Forman, el presidente de Decurion, ha ayudado a crear un curso voluntario de 10 semanas, La práctica de la autogestión, que muchos empleados han hecho varias veces. El curso lo imparten Forman y otros líderes de Decurion, incluido el director de la inmobiliaria, que nos dijo: «Mis colegas pensaban que no dominaba el material, así que me pidieron que lo enseñara yo mismo la próxima vez. Un movimiento típico de Decurion, esto me hizo entender las ideas y prácticas a un nivel mucho más profundo y ver cómo aplicarlas a las empresas».
Transparencia.
Cuando, en 2008, los líderes de Decurion decidieron reducir el tamaño del personal de la sede en un 65%, los expertos externos les aconsejaron que no se lo dijeran a los empleados hasta el último momento posible, para evitar dañar la moral y evitar que las personas que querían retener buscaran otros puestos. En cambio, anunciaron su decisión de inmediato.
Inscribieron a todos en el proceso de transición, no cubrieron nada de azúcar y compartieron los detalles financieros detrás de la decisión. Forman explica: «Elegimos confiar en que la gente pudiera conservar esta [información]». No se siguieron renuncias. ¿Por qué? «Creamos un contexto en el que todos podían contribuir y crecer», dice Forman, «tanto los que terminaron quedándose en la empresa como los que se fueron». Confiar en los empleados de esta manera les permitía corresponder, creer que la Reducción de personal fue una experiencia de crecimiento que los haría más valiosos para la organización o para los futuros empleadores.
En Bridgewater se graban todas las reuniones y, a menos que se discutiera la información exclusiva del cliente, todos los empleados tienen acceso a todas las grabaciones. Todas las oficinas están equipadas con tecnología de grabación de audio o vídeo. Si los jefes de un empleado hablan de su desempeño y no fue invitado a la reunión, la cinta estará disponible para él. Y no tiene que buscar en todas las cintas para averiguar si fue objeto de alguna conversación a puerta cerrada. De hecho, es probable que se le dé un aviso para que será revise la cinta.
Al principio, los abogados de Bridgewater desaconsejaron enérgicamente esta práctica. Pero ya no. En tres demandas posteriores a su apertura, las tres sentencias favorecieron a Bridgewater precisamente porque la empresa podía producir las cintas relevantes. «Y si las cintas muestran que lo hizo haga algo mal», nos dijo un líder sénior, «entonces nosotros debería recibir un juicio negativo».
Soporte.
En ambas empresas, todos, desde los trabajadores principiantes hasta los CEO generales, tienen una «tripulación», un grupo continuo con el que se puede contar para apoyar su crecimiento, tanto profesional como personalmente. Sin duda, los buenos equipos de las empresas convencionales también ofrecen apoyo moral. Las personas forman vínculos, confían unos en los otros y hablan de cosas personales que se relacionan con el trabajo y con la vida más allá del trabajo. Pero estas conversaciones suelen tratar de hacer frente al estrés potencialmente desestabilizador del trabajo. En una organización deliberadamente de desarrollo, la tripulación debe ser tanto un instrumento de esa desestabilización como un apoyo al crecimiento a través de la vulnerabilidad. La gente de Decurion y Bridgewater, incluidos los líderes de la industria cuyo trabajo anterior en otras empresas se había caracterizado por un éxito extraordinario, mencionaron una y otra vez que se sentían «mal equipados», «inmovilizados», «sobre una cuerda sin red», «más allá de mis competencias», «repetidamente ineficaz sin garantías de que yo lo entendería». Y, sin embargo, un equipo que intentó apoyar a alguien reduciendo la desestabilización… restaurando equilibrio: se consideraría que no le hace ningún servicio. Muchas organizaciones excelentes que no desarrollan deliberadamente y pueden no tener interés en serlo son, sin embargo, capaces de crear culturas que fomentan un sentido de compañerismo familiar. Demuestran que un profundo sentido de conexión humana en el trabajo se puede desencadenar de muchas maneras. Pero una organización deliberadamente de desarrollo puede crear un tipo especial de comunidad. Experimentarse a sí mismo como incompleto o inadecuado, pero aún así incluido, aceptado y valorado, y reconocer a las personas muy capaces que lo rodean como incompletas pero igualmente valiosas, parece dar lugar a cualidades de compasión y aprecio que pueden beneficiar a todas las relaciones.
Como psicólogos, a veces hemos visto este tipo de conexión inusual entre los miembros de un programa de aprendizaje personal o de un grupo de apoyo facilitado. De esos grupos podemos vislumbrar la posibilidad de un nuevo tipo de comunidad, a medida que asumimos el trabajo interior de nuestro propio crecimiento. Pero estos programas no pretenden ser permanentes ni abordar el trabajo del mundo. Por su existencia como empresas vibrantes y exitosas, Decurion y Bridgewater ofrecen una forma de prueba de que la búsqueda de la excelencia empresarial y la búsqueda de la realización personal no tienen por qué ser mutuamente excluyentes y, de hecho, pueden ser esenciales el uno para el otro.