Una gran narración conecta a los empleados con su trabajo

Una vez pasé unos días deliciosos estudiando Union Square Hospitality Group (USHG), una colección de restaurantes informales y de alta gama creada por el famoso restaurador neoyorquino Danny Meyer. Hace poco afirmó que la clave de su éxito era crear una «cultura de la hospitalidad». Me propuse descubrir cómo.

Un día, en su Shake Shack (ahora una enorme cadena mundial) en Madison Square Park, un empleado al que llamaré Bert se arrastraba un poco. Bert era relativamente nuevo y la verdad es que no había creído en todo hospitalidad cosa. Estaba echando un vistazo a escondidas a su teléfono móvil mientras fingía estar ocupado en el comedor exterior cuando su supervisor lo vio y lo atacó con un torpedo.

La mayoría de las organizaciones tienen algunos Berts. De hecho, seamos honestos. La mayoría de nosotros somos como Bert la mayor parte del tiempo. Pasamos por las mociones, lo llamamos por teléfono, pero nos dedicamos a nuestro trabajo menos de lo que somos capaces de hacer. Las medidas del esfuerzo discrecional —la brecha entre lo que damos y lo que somos capaces de dar— muestran que la mayoría de nosotros estamos se fue más a menudo que todo incluido. La consecuencia no es solo una disminución de la productividad, sino una menor calidad de vida. Un esfuerzo a medias no es divertido.

Afortunadamente, hay muchas cosas que un líder puede hacer para ayudar a los empleados a sentir una mayor motivación (y la consiguiente satisfacción) en su trabajo. Y el primer lugar para empezar es con la conexión.

La conexión se produce cuando ve más allá de los detalles de una tarea y sus consecuencias humanas. Cuando se siente conectado con el propósito moral de su trabajo, se comporta de manera diferente. Ahora, «propósito moral» puede parecer elevado, pero no tiene por qué significar salvar a un cachorro o curar el cáncer; puede implicar cualquier tipo de servicio humano. Y al final del día, todo gira en torno al servicio.

Ahí es donde entran los líderes. La primera responsabilidad de los líderes —ya sean los supervisores de primera línea, los mandos intermedios o los ejecutivos— es compensar la inevitable alienación que crean las organizaciones complejas y proporcionar a los empleados una conexión visceral con el propósito humano al que sirven. Y eso es lo que observé que a los líderes de Danny Meyer les va mejor que a la mayoría.

¿Qué cree que hizo el supervisor de Shake Shack con Bert? ¿Entregar una amonestación? («¡Acelere el ritmo, Bert!») ¿Hacer un viaje de culpabilidad? («¡El resto del equipo está ocupando su puesto!») ¿Disciplina? («¡Le estoy avisando!»). El supervisor no hizo nada de esto. En cambio, contó una historia.

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Mientras Bert examinaba su teléfono, se paró junto a mesas de comedor salpicadas y desordenadas. Los huéspedes se lo cruzaron cuando se dirigían a pedir comida. La supervisora se detuvo delante de él, puso su mano sobre su hombro y le dijo en un tono serio y sincero: «Hola, Bert, hace veinte minutos una madre joven dejó a su hija de dos años en una de esas sillas cuando iba a la ventanilla de pedidos a comprarles comida. Cuando se fue, su hija empezó a barrer la mano de un lado a otro sobre la mesa que estaba untada con salsa de tomate de uno de nuestros huéspedes anteriores. Entonces empezó a lamerlo de la mano». Bert se estremeció. Asustado, miró las mesas para ver cuáles podían poner al próximo niño de dos años en riesgo de contraer una enfermedad transmitida por el catsup y empezó a limpiárselas.

Los líderes pueden mantener un vivo sentido de conexión, como hizo el gerente de Shake Shack, a través de la narración de historias. No tiene por qué ser un ritual elaborado en el que un público se reúna para una noche relajada. No lo es. La mayoría de las narraciones son breves. Implica utilizar ejemplos concretos que reformulen un momento personificando las consecuencias humanas.

Los sentimientos de las personas sobre su trabajo tienen que ver solo en parte con la obra en sí. Se preocupan por igual, si no más, por la forma en que enmarcan su obra. ¿Ven lo que hacen como un ritual sin sentido? ¿Lo ven como un cumplimiento vacío? ¿O lo ven como un deber sagrado? Si cambia la montura, cambia la sensación. Y nada cambia los encuadres más rápido que una historia.

Por ejemplo, en un estudio que hicimos en un gran proveedor de atención médica, examinamos por qué algunos empleados se limpiaban las manos de manera un tanto casual mientras que otros eran fanáticos. Lavarse las manos en los hospitales es uno de los factores más importantes para evitar las infecciones adquiridas en el hospital. Mientras muchos médicos, enfermeros, amas de casa y técnicos estaban en su mayoría atentos a este acto inocuo, un puñado de empleados estuvieron vigilantes sin descanso. Resultó que este grupo tenía muchas más probabilidades que sus compañeros de tener personalmente se infectó en el pasado cuando era paciente en un hospital, o tuvo un familiar que lo estaba. Estaban motivados porque tuvieron una experiencia personal o indirecta con las consecuencias humanas de una tarea aparentemente simple, y eso los convirtió sentir de otra manera.

Es fácil ir en piloto automático como lo hacía Bert. La investigación muestra que una vez que una tarea se hace familiar, nuestro cerebro le dedica muchos menos recursos cognitivos. Una de las desventajas de este brillante diseño evolutivo es que desconectar. Dejamos de ver más allá de nuestro trabajo a las personas a las que afectamos.

Nuestra empresa, VitalSmarts, tiene unos 120 empleados. Uno de nuestros rituales habituales en nuestra reunión general mensual es el Momento de misión. Es una oportunidad para que mis colegas y yo compartamos historias sobre el impacto que nuestro trabajo tiene en nuestras vidas o en las de las personas a las que servimos. Hace poco, mi colega Mary describió un conflicto en su vecindario que se estaba intensificando terriblemente. En un momento de claridad, ofreció una disculpa y un pepino de su jardín en lugar de la siguiente descarga de la inútil balada. La vecina quedó profundamente conmovida por el gesto, respondió con gratitud, disculpa y señaló que parte de lo que dijo «era una respuesta a una oración que necesitaba desesperadamente». Me conmovió profundamente cuando Mary terminó su historia diciendo: «Nada de esto habría ocurrido de la manera en que lo hizo si no hubiera profundizado en la materia gris de mi cerebro y hubiera descubierto las habilidades que han sido el trabajo o la vida de mi vida en el trabajo durante todos estos años».

Cuando más tarde abordé un avión para un vuelo largo y familiar a Singapur, encontré un resorte extra en mis pasos. Sentí que me dirigía hacia algo que valiera la pena, no simplemente talar millas.

En todas las organizaciones que hemos estudiado en las que había un fuerte sentido de la motivación moral, los líderes siempre eran narradores de historias. Entendieron y actuaron de acuerdo con su responsabilidad de superar la inevitable alienación de la vida organizacional rutinaria conectando a los empleados con las personas a las que sirven.