Los grandes líderes saben cuándo perdonar

Los líderes deben ser firmes y fomentar la rendición de cuentas, pero también deben saber cuándo perdonar los errores del pasado para construir un futuro mejor. Uno de los actos de liderazgo más valientes es renunciar a la tentación de vengarse de quienes están del otro lado de la cuestión o de quienes se opusieron al ascenso del líder al poder.

En lugar de ajustar cuentas, los grandes líderes hacen gestos de reconciliación que curan las heridas y se ponen manos a la obra. Esto es esencial para los cambios o para evitar que las fusiones se conviertan en rebeliones contra los adquirentes que actúan como ejércitos conquistadores.

Nelson Mandela es famoso por perdonar a sus opresores. Tras el fin del apartheid, que fomentó la separación racial y mantuvo a los negros empobrecidos, Mandela se convirtió en el primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente. Algunos miembros de su partido político pedían venganza contra los miembros del régimen anterior o quizás incluso contra todos los blancos privilegiados. En cambio, para evitar la violencia, estabilizar y unir la nación y atraer inversiones en la economía, Mandela nombró un gabinete integrado racialmente, visitó a la viuda de uno de los principales líderes del apartheid y creó la Comisión de la Verdad y la Reconciliación que aclararía las cosas y permitiría seguir adelante.

La condonación puede resultar costosa, como las enormes cantidades de condonación de la deuda con países como Grecia para ayudar a crear una base estable que restablezca el crecimiento en Europa. Perdonar a veces puede significar invertir en grupos que han hecho algo negativo, una estrategia contradictoria, pero a menudo muy eficaz. Un ejemplo llamativo, que cuento en mi libro Supercorporación, ocurrió en Corea del Sur, no es un país conocido por ser más amable y gentil y, sin embargo, el perdón y la búsqueda de la armonía estuvieron en la base de un gran éxito empresarial.

El Banco Shinhan, un banco empresarial bastante nuevo, estaba a punto de adquirir el Chohung Bank, un banco más grande y mucho más antiguo orientado a los establecimientos que había pasado por momentos difíciles, cuando los empleados de Chohung protagonizaron una acción embarazosa. Para protestar por la toma del poder, 3.500 hombres se afeitaron la cabeza y se amontonaron el pelo frente a la sede de Shinhan en el centro de Seúl. Shinhan firmó un acuerdo con el sindicato de Chohung que dejó atónitos a algunos observadores. Lejos de vengarse por la protesta (o abandonar el acuerdo), Shinhan accedió a aumentar los salarios, prometer no despidos, tener una representación equitativa de ambos bancos en los principales comités y esperar tres años para la plena integración. Estas y otras inversiones en el futuro generaron un importante payoff. En un año, el valor accionarial aumentó (disminuye en la mayoría de las fusiones) y los empleados de ambos bancos se integraron de manera informal, con el sindicato neutralizado. En tres años, Shinhan Financial Group obtuvo un rendimiento superior no solo al sector sino a todo el mercado de valores surcoreano.

«La venganza no es justicia», afirma el general Douglas MacArthur, interpretado por Tommy Lee Jones en Emperor, un nuevo y fascinante largometraje sobre la rendición de los japoneses a las tropas estadounidenses al final de la Segunda Guerra Mundial. Al igual que la exitosa película Lincoln, la película Emperor dramatiza un punto de inflexión en la historia repleta de lecciones de liderazgo. (La película se estrenará el 8 de marzo; la proyecté anticipadamente gracias al productor Gary Foster, un amigo personal). La cuestión que requiere el juicio de los líderes es si se debe colgar al emperador Hirohito de Japón por crímenes de guerra. Washington y sus compañeros oficiales presionan para castigar al emperador, pero el general MacArthur, al ver que Japón se tambalea ante los disturbios civiles y venera a su emperador, se niega a ceder. En cambio, utiliza su poder para la reconciliación. El emperador permanece en su lugar, aunque despojado de su divinidad. En un gesto de arrepentimiento, Hirohito abandona el palacio para ir a la sede estadounidense por primera vez. En la fascinante escena final, MacArthur e Hirohito posan uno al lado del otro para una fotografía. Como sabemos por la historia, la reconstrucción de un Japón devastado por la guerra fue un triunfo económico y social.

Si la venganza no es justicia, tampoco es estrategia. El fundador de una empresa de ordenadores de segundo nivel fue expulsado unos años después de que la empresa saliera a bolsa. Lo vi reunir inversores y recuperar el control con algo que demostrar: que se equivocaron al expulsarlo. Una vez de nuevo al mando, no tenía una dirección alternativa clara. La empresa se hundió y se vendió a un precio bajo. Esperemos que la venganza contra los críticos no sea la motivación para que Michael Dell pase a ser privada o que el fundador de Best Buy intente una adquisición.

La ira y la culpa son emociones improductivas que consumen energía en destruir en lugar de crear. Las personas que quieren salvar un matrimonio, por ejemplo, deben dejar de lado el deseo de hacer daño a su pareja de la manera en que creen que la pareja les ha hecho daño y, en cambio, hacer un gesto de reconciliación.

Aquellos cuya principal motivación es ajustar cuentas y vengarse —obstruir en lugar de construir— están en el lado equivocado de la historia. Su legado no es la reconstrucción, sino los escombros. Desde (ejem) miembros del Congreso hasta líderes en cualquier situación de cambio, es una lección que vale la pena recordar: vengarse puede destruir países, empresas y relaciones. El perdón puede reconstruirlos.